家电行业战略分析论文

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家电行业分析——以海信为例15 目录一、家电行业界定3二、家电行业的外部环境分析3（一）家电行业宏观环境分析31、政治32、经济33、社会44、技术4（二）家电行业产业环境分析41、五力模型分析4（1）新进入者的威胁4（2）供应商讨价还价的能力5（3）买方讨价还价的能力5（4）替代品的威胁5（5）竞争对手分析52、行业生命周期分析7（1）缓慢的形成期7（2）快速成长期7（3）微利的成熟期8（4）扇形的生命周期8（三）家电行业战略分组分析9（四）家电行业竞争对手分析9三、海信集团的内部环境分析10（一）企业资源能力分析101、品牌能力102、技术创新能力10（二）Swot分析11四、海信集团战略管理实证分析12（一）战略目标设定12（二）企业战略选择1315 1、发展战略132、差异化战略14（三）未来前景14一、家电行业界定家电行业即从事研发、制造、销售家电产品的企业所组成的行业。所谓家电产品，按产品的功能、用途大致分为8类。①制冷电器。包括家用冰箱、冷饮机等。②空调器。包括房间空调器、电扇、换气扇、冷热风器、空气去湿器等。③清洁电器。包括洗衣机、干衣机、电熨斗、吸尘器、地板打蜡机等。④厨房电器。包括电灶，微波炉、电磁灶、电烤箱、电饭锅、洗碟机、电热水器、食物加工机等。⑤电暖器具。包括电热毯、电热被、电热服、空间加热器。⑥整容保健电器。包括电动剃须刀、电吹风、整发器、超声波洗面器、电动按摩器、空气负离子发生器等。⑦声像电器。包括微型投影仪、电视机、收音机、录音机、录像机、摄像机、组合音响等。⑧其他电器，如烟火报警器、电铃等。二、家电行业的外部环境分析（一）家电行业宏观环境分析1、政治从1998年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。如家电下乡补贴政策。2、经济随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO15 有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。”3、社会我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。4、技术家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。（二）家电行业产业环境分析1、五力模型分析（1）新进入者的威胁进入障碍我国的家电行业总的来说属于进入低门槛行业。首先是规模经济，规模经济是指当逐渐增加规模时，企业的边际效益递增这样一种现象。规模经济可以通过各种商业活动达到，比如说市场营销、制造、研发和采购等。从家电企业的行业发展趋势来看，我国家电产品的生产、专业化分工作业等价值链环节的同质化已是相当普遍，大多数家电企业都趋向于采用世界一流先进技术大规模生产以赢得规模经济的好处。产品差异化15 随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。这种认知会给企业带来进一步服务的机会，使广告变得有效，企业也将可以领先其他公司向顾客提供产品和服务。通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚，它们经常采用更低的价格相抗衡，随之企业利润相应减少。对于处在同质化现象比较严重的中国家电产业中的各个企业，不管是新加入者还是在位竞争者，采用差异化都尤为重要，而要实现差异化战略，企业需要付出相当的努力。家电企业要想在价格竞争中脱颖而出，强化特色经营是必由之路，同样的商品，附加不同的服务其特色就不一样，对顾客的吸引程度也就不一样。特色的商品再加上特色的服务，比较优势就转化为竞争优势，或进一步转化为企业的核心竞争力。预期的报复措施新进入家电行业的企业无疑会受到在位企业的报复。但若新进入者寻找那些在位者未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍，而小的创业企业寻找并服务那些被忽视的细分市场，不仅不会招致在位竞争者的激烈报复，也可以加快整个家电行业的增长速度。（2）供应商讨价还价的能力家电生产的原料供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链，它的利润就会由于供应商的行为而降低。家电生产企业一方面面对着成本上涨的压力，同时也面临着竞争激烈的市场压力，担心因提价而失去一些市场份额，对采取直接提价措施将会持谨慎态度，尽量采取其他方式应对原材料涨价压力。（3）买方讨价还价的能力在家电行业，由于有关制造商成本的信息更加透明，加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用，消费者似乎正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者选择余地大，转换成本低到几乎为零。这种环境正在迫使家电行业内的各个企业把注意力转移到满足人们的潜在需求上。彩电从彩色向液晶、等离子、背投的迅猛发展正是适应了消费者不断被挖掘的从追求清晰到宽屏的需求。（4）替代品的威胁家电行业受替代品威胁较小。（5）竞争对手分析同行企业的数量15 家电行业有众多企业参与竞争，竞争格外激烈。市场竞争通常体现在品牌竞争的层次上，当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高，如洗衣机行业的荣事达、小天鹅、海尔三家已占据55；以上的市场份额；彩电业的长虹、康佳、TCL等；冰箱业的容声、海尔、新飞等，已占据了大部分市场份额。随着竞争的进一步加剧，将呈现出“强者愈强，弱者愈弱”的局面。行业市场容量及其增长幅度中国是一个有着13亿人口的发展中大国，庞大的人口规模和较高的经济增长速度，使中国成为全球最具有活力的耐用品消费市场之一，本土市场的庞大需求规模使中国成为全球家电制造中心，即消费大国往往形成生产大国。虽然我国家电行业保持全球第一的规模和增长速度，但生产能力与现实需求相比相对过剩。退出障碍为什么同一产业内存在如此众多的企业参与竞争，生产能力利用不足，价格大战此起彼伏，企业在长期处于低利润甚至亏损状态的情况下却继续生产而不愿退出呢？其中必然存在阻碍生产要素流动的因素形成退出壁垒以阻止生产要素的撤离。我国家电行业的退出壁垒主要有以下方面：资产专用性壁垒。厂商投资所形成的固定资产（设备、厂房和其他建筑）由于特定产品的生产和销售而变得具有专用性。资产专用性越强，在产业转移时可再利用的价值就越低，其沉淀成本就越高，退出障碍就越大。这种情况下，只要产品价格高于平均可变成本，企业就会维持生产。劳动力再就业壁垒。我国是人口大国，就业形势十分严峻，过度竞争的产业多是劳动力密集型行业。这部分人口退出所形成的再就业压力迫使地方政府难以关闭那些效益不佳但尚能维持的企业，从而使退出缓慢进行；现代经济中分工越来越细，技术和知识具有很强的针对性，从一个行业转到另一个行业如果不对劳动力进行再培训，这种转移就很难进行。来自政府的障碍。在旧的经济体制下，企业尤其是国企不是产权主体，它们建立和存在的目的不单单是为了创造利润，还要和行政权力的大小密切挂钩。产业规模越大，所属行业主管部门的行政权力越大。为了避免权力的弱化，政府会在较长时间内采用补贴、贷款、抑制同类产品进口等措施，使亏损企业维持下去，而不是因势利导的收缩。体制性壁垒15 。社会保障体制的不健全使得亏损企业退出时职工的失业、医疗、养老补贴无人承担或承担不充分，减弱了企业职工要求退出的意愿；要素市场不完善、不发达使得企业之间兼并、并购的机会成本很大。在我国初步形成的市场体系中，要素市场滞后于商品市场的发展，使得企业在资金获取、技术改进、生产扩大上面临重大限制，那些名义被占用实际却闲置的生产要素很难顺利流向资源利用效率高的产业部门和企业；新增生产要素因分散在各个所有者手中，也很难集中起来投入边际效益和社会效益较高的产业部门和企业。2、行业生命周期分析从形态上看，我国家电产业生命周期属于“扇形”生命周期。在家用电器产业进入成熟期后没有直接进入衰退期，或经过短暂的衰退期，就进入一个新的成长期。主要经历以下阶段：（1）缓慢的形成期我国家用电器产业在20世纪50年代就开始形成；1956年我国电冰箱批量生产，当年产量为0.02万台。1958年我国电视机批量生产，当年产量为0.2万台。产业发展的基础是技术和产品的发明和成熟。发展中国家的许多产业并不一定要像发达国家那样经历一个独立的技术和产品开发过程，可以在引进技术的基础上迅速地促进一个产业的形成。但是，由于我国封闭的经济环境和计划经济体制，许多家用电器产品依靠自主开发，产业成长速度很慢。我国家用电器产业在形成期具有以下特点：第一，生产批量小，制造成本高，因为只有少数企业生产新产品，产品技术和生产工艺还不成熟，产品的设计还在变动中，产品功能也有待于改进，也提高了制造成本。1966年电视机生产规模为0.51万台，1991年只有0.1万台，1970年我国电冰箱生产规模才0.52万台。第二，产品销价高。这是由于生产上的技术问题尚未完全解决，产量少，成本相对提高，同时也由于计划经济的控制。（2）快速成长期我国家用电器产业的成长，具有以下特征：第一，产出规模迅速上升，形成稳定的产业群。在成长期，产品设计和制造方法已经比较成熟，生产工艺比较完善，产品功能比较稳定，具备了大批量生产的条件；与其他产业联系日趋紧密，形成了稳定的产业链和初步的产业群，构筑了相对独立的生产经营领域；经营方式和手段；竞争者有利可图而纷纷进入市场，生产要素开始向该产业集中。15 第二，企业迅速增加，生产成本大幅度下降。到1896年我国彩电生产线增加到120条之多，生产厂家达到120多家.除青海、宁夏、西藏三省区外，几乎每个省都有彩电生产企业，其中广东省就有近20家厂商。电冰箱生产企业1978年只有20家，1983年70多家，1988年增加到109家，整个80年代从不同渠道引进生产线70多条。（3）微利的成熟期家用电器产业在成熟期的主要特点是：第一，产业生产能力扩张的速度减慢，要素投入的增长率下降，市场需求量己趋向饱和，社会普及率比较高。1989-2001年电冰箱年均增长率为6.01%.，1990-2001年电视机年均增长率为4.73%，1990-2001年每百户居民拥有电冰箱，城镇从42.33台增加到81.87台，农村从1.22台增加到13.59台.每百户居民拥有电视机，城镇从59.04台增加到129.52台，农村从4.72台增加到54.41台。第二，竞争更注重成本和服务方面。由于较缓慢的增长，竞争趋向于变得越来越具有成本导向和服务导向。成本方面增加的压力还通过迫使厂商获得最现代化的设施和装备而增加对资本的要求。第三，价格战此起彼伏，利润率下降。市场销售增长率减缓的结果，使企业生产能力发生过剩，导致激烈的价格竞争而迅速压低价格水平。因此，在产品进入成熟期后，产业的销售量仍有增加，但利润量已不能维持增长的势头，由比较稳定而逐步走向下降。（4）扇形的生命周期在家用电器产业进入成熟期后没有直接进入衰退期，或经过短暂的衰退期，就进入一个新的成长期。从形态上看，我国家电产业生命周期属于“扇形”生命周期。家电产业出现新一轮成长期，主要原因有：第一，家电产业在进入成熟期或者衰退期后出现了重大技术创新。在原产业进入成熟期或者衰退期后，市场开始饱和甚至下降，产出规模由稳步增长转变为停滞或者下降，利润下降。这时，企业开发出换代产品来取代原来的产品，在功能和成本上都实现了重大变革。第二，家电产业国内新市场的开辟。一个国家在发展过程中，往往存在着收入分配上的差距，如我国城乡之间、东西部之间的居民收入差距比较大。我国不少家用电器原来主要满足城市消费者的需要，20世纪90年代中期以后城市市场基本饱和，但随着农村居民收入水平的提高，农村市场开始成为主要消费市场，从而带动这些产业进入一个新的增长期。15 第三，家电产业国际市场的开拓。由于比较优势的发挥或者开辟了新的国际市场，从而为家用电器产业的发展提供了新的国际市场空间。（三）家电行业战略分组分析根据企业规模大小和产品线宽度，可对家电行业进行如下战略分组：（四）家电行业竞争对手分析同为家电行业里规模中等、产品线宽度中等的企业，海信与TCL不可避免的成为竞争对手，与海信相比，TCL存在以下优势和劣势：（1）优势：p完善的营销网略渠道，快速的产品分销能力p具备了一定的信息技术基础和技术研发能力p物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行品牌战略奠定了基础p专业化的销售队伍（2）劣势：p渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放p专业性技术人才比较缺乏p高成本，低利润的运作模式尚未得到彻底改变TCL是海信的重要竞争对手，下表从未来目标、自我假设、现行战略和核心能力等方面对它们进行了对比：15 海信TCL未来目标全部家电销售额力争超过400亿元，做“中国家电第一”。世界一流通讯家电企业。自我假设领军农村市场，突破高端市场的国外垄断。国内家电市场中的中高档产品。现行战略技术立企，坚持把技术创新作为企业发展的根基；稳健经营，用“理性、效益、安全”的科学决策当期利益与长远发展统一借助全球高端电视市场需求高速增长的契机，通过强化产品组合，实现高于市场平均增幅的销售业绩。潜在能力核心能力技术创新能力；团队敬业优势顾客价值性；强大的营销能力；雄厚的技术开发能力；理智的研究范围经济增长分析中等中等快速反应能力较强中等适应变换能力中等中等三、海信集团的内部环境分析（一）企业资源能力分析1、品牌能力海信集团持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国知名品牌，海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。海信集团在2002年9月，独立设立青岛赛维家电服务产业有限公司，致力于为我国家用消费类电子行业搭建一个公共的、开放的服务平台。以“我用心，你放心”为服务理念，以诚信经营和创新服务争创“中国家电服务产业第一品牌”。2、技术创新能力海信是国家首批创新型企业，国家创新体系企业研发中心试点单位，中宣部、国务院国资委推举的全国十大国企典型，拥有国家级企业技术中心、国家级15 博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、数字多媒体技术国家重点实验室。海信在青岛、深圳、顺德、美国、比利时等地建有研发中心，初步确立全球研发体系。科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。2005年6月，海信高清晰高画质数字视频媒体处理芯片研发成功，通过信息产业部鉴定，其结构设计与关键算法设计等达到国际先进水平。此项目已授权发明专利1项，受理发明专利4项，受理、授权实用新型专利近20项。这是中国音视频领域第一款具有自主知识产权的产业化芯片，打破了自中国生产彩电以来核心技术一直被国外垄断的历史，中国年产近7500万台彩电自此有了中国“芯”。目前该芯片已应用近85万片，应用该芯片的电视市场反映良好。2006年底，海信低成本动态LED光源系统开发项目获得国家863计划支持，这也是中国彩电企业首次承担国家863计划在该领域的项目。2007年9月19日，海信电视液晶模组生产线在信息产业园正式开工投产，随着首批“海信制造”的液晶显示屏从生产线上缓缓下线，标志着中国液晶电视模组几乎全部依赖进口的现状将被彻底打破，中国彩电业第一条液晶模组生产线由此诞生。海信长期坚持自主知识产权的移动终端的设计开发工作，特别是在TD-SCDMA产业化进程中，海信从一开始就积极全面的介入TD终端产品的研发工作，并先后在4年的时间里推出3代TD-SCDMA终端产品，为TD终端的产业化提供了海信最大的能量。同时海信开发的Linux操作系统，将为客户及运营商深层次定制开发提供可能。海信在移动终端设计方面共申请了430多项专利和软件著作权登记，其中发明专利79项，软件著作权登记152项。（二）Swot分析内部条件优势S劣势W1.技术海信不断加大在技术方面的投资，在国内已经在青岛、上海、深圳等地设立了研发中心，2007年3月，位于荷兰埃因霍温的海信欧洲研发中心正式运行，这些都为海信的产品带来了很大的竞争优势。2.价格海信一直以来坚信的是降低成本，这为它在国内外品牌的价格竞争中带来了很大的优势。3.渠道海信积极开发农村市场，稳稳占据了农村市场的领军地位。1.技术与国外品牌相比，这是海信和整个家电行业的劣势。2.品牌中国品牌往往落后于国外品牌，消费者在购买的时候更信赖国外品牌，如三星、索尼等。3.渠道由于与国外品牌的差距，使海信在市场竞争中，只能以三四线城市作为主要销售点，而一二线城市则被国际上的知名品牌占据。机遇O威胁T15 外部条件1.国家政策国家目前鼓励高新企业的发展，为企业引进国外的先进技术做出了很多努力，同时也为很多企业的发展提供了很大的优惠。海信应该抓住国家政策的机会，通过与国外企业的合作不断地提高自己的核心技术。2.中国市场随着人民生活水平的逐步提高，对于家电的需求继续出现上涨趋势，市场潜力巨大，海信在发展的过程中应当不断开发符合市场需求的产品，以占领较大的市场份额。外国品牌的大举入侵随着改革开放的深入和关税的进一步降低，很多的国外的品牌凭借自身的技术和品牌优势占领了中国很大的市场份额，几乎垄断了高端市场。另外，由于中国家电与国外的品牌存在很大的差距，许多家电主要通过进口，在这种情况下，海信和所有的国有品牌都应该加大自主研发力度，突破国外品牌的技术封锁，占领高端市场。四、海尔集团战略管理实证分析（一）战略目标设定1．品牌战略目标：完成新形象战略的宣讲和转换，在全国争取最大化的知名度，初步建立海信国际品牌的新锐感和技术价值，呈现全新品牌价值；以尖刀产品加深品牌与消费者的关系，各领域齐头并进，强化品牌整体价值，将品牌力转化成销售力，深化品牌影响；迈向国际化品牌影响，在多元化发展中进一步强化品牌承诺同时考虑多品牌策略，以覆盖不同消费者的需要，进一步扩大市场份额，提升品牌价值；通过不同媒体阐释和演绎“创新就是生活”把新标识登场亮相，同时把创新标识与海信紧密相联，形成品牌张力，以覆盖其他产业产品的广告。2.市场战略目标：根据市场的成熟程度的不同采用不同的开拓方式，稳步推进。海信将国际目标市场分为三类，一类是对于那些已经有市场基础和品牌影响力的，采用建厂的方式巩固市场占有率；对于那些有一定的市场基础的区域，海信会集中人力、财力树立品牌形象，以建立贸易公司的方式实现市场销售；而对于新进入的完全陌生的市场，海信则会选择成熟的代理商进行市场渗透。3.人才战略目标：打造“精英团队”，振兴国有企业。海信集团将继续坚持“以学习型组织来培育人、以项目载体来锻造人、以机制优化来激励人、以缔结心理契约来凝聚人”的人力资源15 开发与利用体系。4.财务管理目标：随时随地掌握企业内部信息和外部市场信息，做到事前有预测，事中有控制，事后有核算，使公司的管理更加规范化、现代化、科学化，能够充分适应现代市场竞争快速多变的特点。海信集团坚持以点带面e化管理的财务管理方案，实现了从核算会计向管理会计的转变。5.信息化战略目标：建立一个完整的价值链，最大程度地实现信息资源共享。2002年，海信集团投资近30亿元建设完工的信息产业园、家电工业园、研究发展中心(即技术孵化园)和海信大厦相继投入使用，形成“三园一厦”大工业格局业，构建了E化平台。在加快自身信息化建设的同时，海信还将“信息产业”作为企业的主导产业之一，积极成为信息化系统集成商。（二）企业战略选择1、发展型战略发展型战略以发展为导向，通过企业不断的开发新产品品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模、提高竞争地位、增强企业竞争实力。海信秉承“技术立企”的发展战略，把坚持技术创新作为企业发展的根基，立足自主研发、技术孵化产业，不断向高端产业和产业高端延伸、拓展。海信相信市场经济最终的主宰是技术与消费者。同时，海信坚持稳健经营，在经营过程中未雨绸缪，用"理性、效益、安全"的科学决策来保证今天的工作能为明天的发展创造更好的条件，不追求短期的轰轰烈烈，而是始终将追求当期利益与长远发展统一起来，以确保持续健康发展。从以上分析可以看出，海信的“技术立企、稳健经营”属于发展型战略。2、差异化战略海信的成功,有很大一部分要归结于其“出位”的PBI战略,要使其产品与其它同类产品区别开来,才能在消费者心中留下深刻印象,才能保证市场的占有率。海信的环保电视、互动电视、数字冰箱、变频空调和智能热水器,就是海信PBI战略的成功范例。今天,一提起“环保电视”,多数人会想起海信;一提起海信电视,大家也会自然而然的想到环保;早在2003年的零点调研机构为海信进行的一想品牌专项调研结果也显示,一提起“海信”,超过60%的被访者马上联想到“环保”、“变频”。PBI的可行性与成功性可见一斑。15 1969年至今，从最初的青岛无线电二厂发展成为国内著名的大型高新技术企业集团，海信走的是一条“出位”的快速成长之路。目前,海信集团在国内外拥有20多家子公司，净资产达28亿元，主导产品为电视、空调、冰箱、计算机、移动电话、软件开发、网络设备。1999年1月5日，“海信（Hisense）”成为中国驰名商标。2001年，海信电器荣获“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑全部被评为首届中国名牌。2002年，海信集团实现销售收入193亿元，比上年同比增长22％。回首35年创业历程，海信最初的成功基本上靠的是产品和技术。但到了20世纪90年代初期，家电业竞争日趋激烈，一向有“技术流”代表之称的海信，以见微知著的务实态度，将企业发展规划从“技术导向”转变为“品牌战略导向”，到90年代末期，阶段性成果初现：环保电视、变频空调成为众多追求生活质量的中国人的理想之选。在海信经典产品畅销千家万户的同时，PBI模型也在不断接受市场锤炼当中逐步成型了。“有爱，科技也动情”是海信的企业品牌差异化识别（CBI）。以技术著称业界的海信认识到：冰冷的科技时代已经过去，新世纪应该倡导“暖科技”生活；融入了爱和情感的科技，才是科技的最高境界。海信将这种人性化科技用一种鲜活的独特方式进行表达，海信旗下的各个产品从不同角度诠释着海信的“动情科技”.（三）未来前景1.建百年海信海信集团作为中国电子信息产业的优秀企业之一，创业36年以来，一直坚持“技术立企”的核心价值观，是国内企业中为数不多的拥有众多在产品领域、高端技术中，拥有自主研发知识产权的企业。　海信集团在其创业之初就深深明白了一点，人是企业最宝贵的，也是最昂贵的资源，更是一种战略性的资源。所以海信把人才战略视为海信第一战略。企业的竞争根本就是人才的竞争，竞争的取胜就是人才的取胜；公司的事业追求必须与个人的事业追求要统一，要让每个人在为公司工作的同时，使自己的“美梦”成真；企业和职工是一个利益共同体。技术是根，人才是本，创新是魂。海信追求的不是规模，而是竞争力2.创国际名牌海信在技术和市场上的不断积累和创新发展，使得国际化进程在不断加快，和国际合作伙伴的关系愈加密切。　　在海外市场的开拓上，海信自主品牌的建设工作在不断推进，全球网络布局日益完善，在南非、阿尔及利亚和埃及等设有生产制造基地，在美国、欧洲设有研发中心，在香港、美国、澳洲、欧洲、南非设有子公司，在俄罗斯、印度、英国、沙特、埃及、北非、吉尔吉斯斯坦设有海外办事机构，海信的电视、空调、冰箱、手机、光收发一体模块等产品正在融入全球130多个国家和地区的大众生活中。15 　　为了海外品牌的建设，1999年之前海信的“Hisense”商标就已经在40个国家和地区注册,截止到2009年，申请注册商标保护的国家和地区已经超过150个。自2005年以来，通过参加CES、IFA等大型国际展会、冠名世界四大网球公开赛澳网赛事主场馆等国际品牌拓展活动。海信品牌的地位和影响力不断扩大，自主品牌的产品销量不断提升。15