企业策划-第四章企业策划的具体方法和工具

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1、第四章企业策划的具体方法和工具第一节企业策划的具体方法和工具战略构建方法与工具波特的五种竞争力量模型影响行业盈利能力和水平的五种竞争力量：行业内的竞争者潜在进入者替代器供应商购买者行业市场潜在进入者替代品供方买方新进入者的威胁供方侃价能力买方侃价能力替代产品或服务的威胁案例：小家电市场的竞争尽管家电业竞争激烈，但是还有一块非常诱人的“蛋糕”，那就是小家电市场。据统计表明，目前国内大家电的利润约在5%左右甚至更低，而小家电则高达两位数。尽管小家电销售额一般只占到家电总销售额的10%左右，但利润却几乎是大家电的1倍。由于使用方法及内部构造相对简单，长期以来，

2、小家电的售后服务在消费者乃至生产商心目中位置并不是特别重要。然而，与进入微利时代的大家电相比，小家电的利润显得相当丰厚，而且，小家电的市场份额也以60%的速度迅速增长，吸引大批家电巨头纷纷进来淘金。如此一来，小家电市场竞争前所未有地激烈，小家电商不仅在价格、质量上针锋相对，一些知名小家电品牌如樱花、艾美特等，纷纷投巨资装备售后服务。案例：谁是微波炉行业第一？2008年，中国家电业两大巨头格兰仕、美的为争“微波炉行业第一”再起波澜。近日有媒体大量刊发“美的全面超越格兰仕”的报道，此消息源于美的给媒体提供的一组数字。该数据称，今年1～6月，美的微波炉实际出货

3、量近300万台，比去年同期增长100%，已超越格兰仕成为行业第一。而格兰仕也马上反击，指美的是通过让经销商从家电卖场大量“回购”美的微波炉产品，才造成其市场占有率第一的假象。面对格兰仕的指斥，美的方面申明美的微波炉不存在造假动机和条件，直指格兰仕的攻击站不住脚。而格兰仕旋即又放出令人心跳的猛料，说已掌握美的“造假”的确凿证据，会择机公布。这一唱一合令人似曾相识。有人云这是一场“策划的大戏”，因为在格兰仕、美的微波炉的成长史看，两家类似的竞争并不少见。五种竞争力量共同影响既定行业中公司产品或服务的价格、成本以及必要的投资。它们的集合实力将决定该行业中各个公

4、司的盈利能力和水平。获得竞争优势的三种战略：成本领先差别化聚焦麦肯锡7-S模型案例：7S模型的产生二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对

5、这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7－S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越－－美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。价值链分析价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。目的：分析公司制造过程中增值部分。价值链分析的意义行业分析竞争优势分析关键控制点标杆学习一种通过确认最优做法并实施最优做法的方式来

6、改善业绩的方法。基础：将公司的业绩同最佳竞争对手的业绩进行比较。Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但到了20世纪七十年代中期，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战。如日本佳能、NEC等公司无论是产品的销售价格、生产成本、利润空间、产品开发周期、开发成本等都对施乐构成了严重威胁，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件。从生

7、产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，将施乐公司在这些项目的表现，与佳能、NEC等主要竞争对手进行比较，找出其中的差距，弄清这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。同时，施乐公司以交付速度比施乐快三倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，应用标杆管理方法，在提高交货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。比较内容：策略经营管理美孚石油标杆瞄准案例199

8、2年初世界著名的美孚石油公司决定进行一项调查，访谈了服务站点的4000位顾客，了