一汽大众供应链管理体系分析

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1、一汽大众供应链管理体系分析（四）一汽-大众公司供应链管理简介1•一汽■大众公司简介一汽■大众汽车有限公司成立于1991年2月6日，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车集团共同合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模建设的现代化乘用车工业基地。它生产全系列轿车产品，并提供相应的售后服务。经过20年的不断发展，一汽-大众在长春和成都已经建有两大生产基地，佛山基地正在建设之中。截止到2010年底，己累计生产整车400多万辆。一汽■大众运用先进的技术和设备生产当今世界汽车名品，旗下品牌包括•：捷达、宝来等经济实用车型；高尔夫

2、、速腾、迈腾、CC等时尚动感车型；奥迪全系的高端车型，已经形成面百万辆级的产能格局并且成为国内成熟的乘用车生产基地。一汽-大众公司为了提升供应商能力，实施了供应商能力提升计划。同吋本着合作发展和共建共赢的指导方针，制定了经销商合作发展计划，使经销商在市场开拓、网络运营、销售和服务的满意度等方面均得到了明显的提升。随着产品技术的不断升级，一汽■大众不断推出极具市场竞争力的新产品，目前已拥有两大品牌、九大系列的整车产品。企业的产品技术不断升级；产品种类不断增加；在生产过程屮采用新工艺、新流程、强化成本控制力，并通过风险评估、风险战略的

3、制定，为实现公司的有效运营和经营目标提供必要的保障。2.—汽■大众供应链体系简介首先是商务流，供应链的髙效运营离不开商务活动的支撐，其中尤其以供应商、整车厂、经销商之间的商务活动最为频繁，商务流也是整个供应链运行的关键。英次是实物流，实物流的运转是供应链活动的有形体现，通过每一道工序的加工、运输、配送等活动增加产品的附加值，最后通过销售实现产品的价值。再次是供应链的成本控制，成本控制是供应链正常运行的保障，通过保持稳定的现金流、逐步降低成本、提髙服务质量，来实现供应链总体竞争力的提升。最后是供应链的信息与知识管理，信息管理和信息系

4、统的大规模实施使庞大的供应链的高效率运行成为可能，同时知识管理概念的提出，也将隐形资产汇集成企业的宝贵财富，为供应链的可持续发展奠定了坚实的基础。希望通过以上四条线索的深入分析，能够将供应链的部分脉络呈现出来，使企业通过不断改善取得更好的业绩。二、一汽-大众供应链管理现状（一）一汽■大众商务流管理现状本文所言商务流是指产品在流通中发生形态变化的同时，与此相关的频繁发生的商务活动的总和，在汽车行业中主要指整车厂对供应商、经销商等各节点企业的选择、评价，及与他们之间的关系变化。本章以一汽-大众为核心分析上游的供应商及下游的经销商在商务

5、流管理过程屮出现的问题，并找出解决问题的方法。1.一汽■大众供应商管理现状2003年以前，一汽■大众汽车有限公司坚持产品部、质保部、采购部共同选择供应商的工作方式。由3个部门业务员通过联合考察、与潜在供应商会谈而共同确定预选供应商方案，然后分别由采购部与预选供应商进行商务谈判，由国产化办公室组织产品部、质保部业务员与预选供应商进行技术会谈，最后由产品部、质保部、采购部部长组织的国产化领导小组以国产化例会决议形式讨论、审批、确定供应商。随着企业Z间的竞争逐步演变成供应链Z间的竞争，供应链体系建立的成功与否对一汽■大众有限公司的生存发

6、展将产生重要影响。十儿年来，一汽■大众汽车有限公司一直将“建立一支能与一汽-大众公司同步或超前发展的具有高层次的管理水平、质量控制能力、产品开发能力的动态战略联盟协作配套采购体系”作为重要工作目标。为了实现这一目标，随着坏境条件的变化，一汽■大众不断修正选择供应商的原则，提髙选择标准。进入2000年，一汽■大众公司实施“全球采购”工作模式，建立了先预选供应商，然后通过技术比较、价格比较后，最后确定供应商的工作方法。大众公司通过对采购量的集中来增加谈判优势，降低成本，提高产品及服务质量，减少供应商数量，也让供应商的投入发挥更大效益，

7、增强竞争力。大众公司将装配工艺在一起的产品，制造工艺相同、材料相同的产品集中布点；一个产品原则上通过比较评价后只选一家；二次配套件集中采购、原材料统一采购，与国内轿车公司合作开展零部件平台战略。通过不断的优化和整顿，到2001年一汽-大众汽车有限公司供应商数量大大减少，并随奥迪A6,宝來A6等新产品的投入，供应商体系得到了进一步的强化。供应商队伍从331家减少到267家，其中捷达供应商减少到260家，奥迪A6供应商只有115家，宝来A4供应商只有179家。从供应商数量看，一汽■大众汽车有限公司把供应商队伍控制到了合理的状态。2.—

8、汽■大众经销商管理现状一汽■大众公司从经销商的切身利益入手，通过调整簡务政策框架，帮助经销商全面提升店面形彖，深入到经销商实际业务中去，进行有针对性的培训，与经销商建立了良好的合作关系。一汽■大众实施“经销商合作发展计划”，视经销商为战略合作伙伴，