第三部分 战略目标与计划

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1、第三部分组织战略与计划一、组织的战略每个组织都面对很多问题，关键战略问题：企业现在处于什么位置？如果不加改变，1年、2年、5年或者10年后企业讲处于什么位置？这个结果可以接受吗？如果不能接受上述结果，管理层应该采取那些特别措施？由此会带来那些风险和回报？潘石屹的SOHO战略（保守，悲观，政治风险）：2005混合开发——商业地产与住宅地产，建设部座谈会——住宅房价太高——政治风险2012出售商业地产——出租，自持经营，未来收益可预见组织的战略问题腾讯的业务战略依靠网游和社区业务，八年来腾讯的股价飙升了6230%，收入上升了2871%，盈

2、利提升了2504%，按照其年报的归纳，腾讯收入大概可以分为四大块：互联网增值服务收入、移动及电信增值服务、网络广告收入以及电子商务交易收入。腾讯想维持高速增长将面临前所未有的挑战。战略是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择组织的愿景与使命组织的目标体系上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。什么是组织战略组织策略是如何来组织资源来落实战略，将

3、战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。为了实施战略行动方案，所制定的具体的、短期的决策，战略目标关注于做什么？谁去做？怎么做？战术是执行策略或战略的手段，是执行策略的行动技术。组织策略与战术战略需要在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。制定战略和实施战略的关键在于对企业外部环境变化进行分析，对企业的内部条件进行审核，以此为前提确定企业战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日

4、常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。战略目标环境资源和能力战略、环境、计划系统化的思维方式动态化的调整管理长期的企业经营定位整体运作的企业经营竞争优势的思想战略思想国际化，开发海外市场：2004年12月，收购IBM的PC业务部掌握了电脑尤其是笔记本电脑的大量技术和专利。IBM的电脑研发力量，是联想最缺门的东西。联想融入由美国企业主导的全球PC商业体系中去,使联想国际化迈入第一步。IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM

5、也将继续为中小型企业客户提供各种端到端的集成IT解决方案。初期整合较顺利，2007/2008财年，联想的利润甚至大幅上升了237%.并购后遗症开始显现，一定程度上导致了联想2008-2009的亏损.联想的战略调整2009年2月5日，联想对外公布了自己2008/2009财年第三财季(2008年10-12月)的业绩，净亏损9700万美元联想将业务重点放在了商用电脑领域，联想从IBM手中购得了ThinkPad等品牌，按照IBM原来的设计思路，ThinkPad品牌专门针对高端商务机市场，但联想却强调推广这一品牌的简化版产品。联想的策略带动了T

6、hinkPad品牌在中低端商务用户中的号召力，并依靠这一策略，在短期内提升了销售业绩。然而，联想却伤害了ThinkPad的品牌价值，失去了中高端市场。联想更多考虑的是产品的价格竞争力，却并没有把心思放在利用差异化提高产品的附加值方面。并购之后，联想一直忙于实现跨国经营，但回过头来才发现，它在中国本土市场的份额正在被其他品牌侵蚀。虽然联想仍然是中国电脑市场销量的老大，但惠普和戴尔的市场份额正在迅速扩大。在最巅峰时期，联想曾经拥有中国40%的PC市场份额。2008年第一季度，联想在中国市场的占有率已经低于30%。2月5日，联想再次宣布高层

7、人事变动，柳传志重新出山，担任集团董事局主席；杨元庆重新担任CEO，威廉·阿梅里奥则离职；在联想供职三年多的罗里·里德担任新设立的总裁兼COO一职。联想表示，接下来集团的战略将是，在战线上坚持在欧洲和美国继续稳住阵脚，保住现有的阵地，力保不丢失向大客户经销的高端产品的市场份额。而在中国、印度、巴西和俄罗斯等新兴市场国家，要力争取得更好的业绩。与此同时，联想还将积极拓展消费电脑市场。联想的战略调整和对中国市场的回归最高层的调整，联想将其中国区与亚太区合并，并由原中国区总裁统领。联想还在全球裁员2500人，高管薪酬也下调了超过30%。联想

8、将重点发展包括中国在内的新兴市场，并加大对低端消费市场的开拓力度。  联想当时加强了在发展中国家，例如中国、印度和俄罗斯的计算机销售。摩根大通的分析师认为，联想能否复苏的关键在于，能否从高端的商务电脑市场转向低端的消费电