中高阶主管训练课程(MTP)

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1、中高阶主管训练课程（MTP）董事长对经理的评价（一）非常满意0大概满意32%大致满意24%不能满意或不满意40%完全不满意1%未回答3%注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董事长的调查董事长对经理的评价（二）不满意的理由（重复回答）1．投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低86.2%2．仅注意自己的部门，对其他部门较不关心83.1%3．经营的感性低61.5%4．对部属的指导力弱50.8%5．不具备广阔的视野49.2%6．作风缺乏弹性15.4%7．专业知识薄弱12.4%8．满足于现在的职位，再晋

2、升的意愿低3.1%9．其他1.5%MTP的构成课程大纲第一章管理的基础第二章问题的解决与创造第三章如何制定工作计划第四章部属的培育与启发第五章管理者如何发挥领导力第一章管理的基础一、管理的基础二、组织经营的原则三、组织的检讨与重新设计四、管理的两个轮子管理的定义定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部门）目标做法：对人的管理管：干预、要求理：支援、协助让你的部属产生“能力”、产生“干劲”对事的管理不断的创新、不断的改善（PDCA）生产资源、目标及管理管理的四个层面问题的解决与创造人与

3、团队的理解培育与启发管理的功能与目标管理者的基本心态1达成的意愿2打破现状3理念——使命感4效率意识5原理及原则6科学的方法7健全的判断意识性的管理经常做全面的管理于意识性的前提下＝理念原理原则经验感觉组织的基本原则命令系统统一原则管理幅度适中原则组织协调原则授权原则职务分配原则组织扁平原则命令系统不得不越级的时机状况紧急负责人不在时紧急的重大事项相关人员彼此已有适当了解需要弹性运用资讯路径时须事前交涉及协调，且已获得同意时对方规避责任时动态性的组织经营已定型时管理幅度适中原则部

4、门业务范围工作场所远近员工经验素质管理制度状况技术标准规范主管工作份量主管工作能力部属层级人数协调注意事项站在对方的立场考虑问题；从公司利益的大局出发；应用沟通技巧，善用沟通渠道；用事实说话，避免感情用事。如何减少协调或协调障碍组织内成员应建立职务意识；制定工作程序与工作方法规范；制定工作计划与程序；建立沟通渠道，学习沟通技巧。．具有能力品格．明确的工作项目及范围．执行工作的规章制度，作业基准明确．明确的目标．可得到控制授权的要件能力工作条件ABC职务分配原则集中——同性质工作责任——指定

5、负责人明确——工作内容均衡——工作任务调整——适时适才企业如何建立优秀的组织环境◆精简及现代化的架构及成员◆明确的工作职掌◆明确的职位规范◆严谨的人事管理制度◆具有竞争力的薪资水平◆公平竞争的考核及升迁制度◆全员增能的教育训练制度◆畅通无阻的沟通制度管理循环（PDCA）APCDAPCD新的水平原有水平主管必须记忆的基本经营数字（一）1．销售额2．生产额3．产品（服务）大分类销售额结构比（金额）4．产品（服务）大分类销售额结构比（%）5．损益平衡点销售额6．边际利益主管必须记忆的基本经营数字（二）7．边际利

6、益率8．附加价值额9．附加价值率10．经常利益11．员工人数（男女别）12．每一员工的销售额13．每一员工的附加价值额14．工作分配率主管必须记忆的基本经营数字（三）15．负责部门的销售额（生产额、费用额）16．负责部门的每一个人的销售额（生产额、费用额）17．自己的时间报酬18．课长的平均收入（年收、月收）19．组长的平均收入（年收、月收）20．一般员工的平均收入（年收、月收、男女别）第二章问题的解决和创造一、问题与问题意识二、解决问题的步骤三、工作改善的方法技巧问题的要素现状与目标产生差距不知道原

7、因需要知道原因需要解决企业中缺乏问题意识的现象※1.同样问题重复发生※2.不良率持续偏高※3.5S工作表面化、不彻底※4.缺乏作业指导书或标准书久未修订※5.潜在浪费多※6.人员被动，等待命令或工作※7.提案件数少※8.发现异常不反应、不处理※9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多改善的十大抵抗※那种东西没有用※确实是这样，但我们这里则不同※虽然是个好方案，但是……※成本不可能再降低了※我们也一直这样地努力着※不喜欢接受别人的建议而做※要降低成本，品质一定会随着降低※目前不同很理想吗，为何要改※这

8、种方法行不通，我们早在几年前就已尝试过了※我们对这件事情最清楚了改善的十种基本精神舍去原有观念，凡事求新创变不要找理由，而是找方法不能满足于现状改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳错误立即改正改善就是赚钱问题未改善前不休息保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样一个人的创意可供十个人共享改善永无止境解决问题的步骤问题的发现与把握收集事实、决定目标分析事实、检讨改善的方法批定改善计划改善的实施效果的检查与标准化