企业内控建设的若干思考

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1、企业内控建设的若TJM-摘要木文拟在对中远集团某下属陆产企业内控建设情况进行剖析的基础上，对企业在内控建设过程中常见的认识难点和误区进行分析。并探讨我国企业内部控制的现状、内控建设的方法，关键词企业内控现状分析内控建设方法探讨一、案例分析1.公司背景介绍。AB公司是屮远集团某卜•属公司所属的陆产金业，专营港口、码头及石化设备、阀门等的设计、制造、销售及工程安装。历经十几年的发展，AB公司现已成为国内同行业屮规模最人的厂家。AB公司hl前运转良好，但是考虑到自身氏远发展的需要以及上级公司监管机构的要求,AB公司决定对内部控制系统进行一次全面的诊断少梳理，力求通

2、过对内控情况进行全面的调研、诊断和再设计，达到使公司管理水平更上一层楼的目的。2.公司内控存在的问题。内审部门通过了解该公司的组织架构、各部门各岗位职责、业务流程制度、业务执行情况等内容，对AB公司的内部控制现状进行了较为全面而深入的梳理，发现问题如下：（1）业务流程重效率、轻控制，不相容职务未分离。公司从成立至今，通过不断摸索积累，对日常一些主耍的业务流程如销售、采购、生产等形成了一套固有的“行Z有效”的操作规范。这类操作规范的主要特点是运行效率较高，能迅速应对市场需求变化或管理决策变更，但是也存在着大量控制因素缺失，特别是一些不相容的职务未得到有效分离的

3、弊端。例如，存在询价、报价、比价以及供应商的选择由业务员自行操作；营销人员的考核及奖金计算由市场部单独完成等现象。以上流程设置均缺乏和应的监督。（2）管理数据计屋粗放，管理活动不留痕迹。企业在各项经营悸理活动中会产生人量的数据、文档和记录，这些资料不仅是企业核算的依据，也是内部控制的关键证据。但调查发现，AB公司的员工对这些重要资料的采集、整理和保存的意识还比较薄弱。例如，在采购前対市场价格的调查记录、対供应商的选择依据等资料，不仅是采购部门以后重复采购时的参考，也是笫三方部门对具监督检查的重要依据。但公司对这些资料的保留不做要求。（3）部门分割、政出多门，

4、导致控制体系缺失。由于内部控制在于业务全过程和全员的风险控制。一方面，风险的识别和评估，必须得到各部门全过程的参与；另一方面，内控作用的主体也是业务各环节的部门和人员。因此，各部门对内部控制的理解、执行无不打上部门利益的烙印。二、内部控制建设阶段性剖析AB公司历经18年的发展，走过了创业、转型、成熟3个阶段。在创业阶段，管理者与员工上下齐心，吃苦耐劳，有较强的凝聚力；团队之间有良好的信任，不拘于规章制度，运行效率高；灵活多变，对市场有较快的反应能力。但缺点是规模小，抗风险能力较弱，无法应对人机会，缺乏吸引人客户的能力。此时如果过多地在日常经营管理屮加入内部控

5、制因素,一是成木太大，二是适用性不强，三是影响效率。因此，实施全面系统的内控建设条件还不成熟。2000年至2006年，是AB公司处于转型和成熟Z间的转型阶段，该阶段是企业发展的一个至关重要的门槛，能否完成由弱至强的蜕变，全看这一•过渡阶段的发展。这一阶段的特点是具有一定的规模；有一个核心管理团队；有一定的规章制度；金业掌握较丰富的资源。缺点是企业文化缺失，新老管理队伍需要较长的时间进行磨合，新老员工之间的利益矛盾逐步浮出水而。同吋，公司规章制度不健全，存在较多漏洞，资产安全难以得到保障。在此阶段出现了较多员工跳槽、另起炉灶单干，严重损害了AB公司的利益。此时

6、，内部控制建设迫在眉睫。2007年起，AB公司通过対组织结构进行适当的调整，建立健全管理控制制度，重新梳理业务流程等方式，弥补了原冇组织流程的控制漏洞，此时内部规章制度较健全、清晰，内部流程佼全而、明确，业务操作具有重复性和模仿性；抗风险能力较强。但缺点是存在官僚作风，某些制度流程过于刻板，管理和控制成木较高。因此，要想在管理效率和业绩上寻求突破，就需要利用BPR和ERP对企业进行流程再造，以达到降低管理成木，提高效率与业绩,进一步提升企业全面抗风险能力以适应新经济背景下的复杂环境。三、如何加强内部控制建设1.内部控制原则：“成木一一效益原则”。任何控制活动

7、都是需要成木的，这牵涉到人力、物力、时间的投入以及这些资源投入造成的机会成本。因此，金业在考虑任何经营活动环节是否需要加以内部控制约束时，都应进行成本和效益的衡虽比较，即衡录由控制措施带来的相关环节损失的风险减少或经济利益增加能否弥补因设置该控制牯沌造成的成木，如果能弥补，则控制是有意义和可行的。例如，对于员工领用文具、纸张这一日常管理，如果加以严格控制，明确每张纸或每只笔的去向和用途并加以记录统计，管理成本相当大，而和应的损失减少却并不大，这就得不偿失。和反，对原材料的供应商选择加以严格控制，无论从最初的询价、比价过程，到确定供应商，再到合同谈判，到货验收

8、，直至事后评价，都要求相互独立的岗位人员执行并留下详