企业领导梯队建设

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1、企业领导梯队建设企业领导梯队的建设是实现生存、可持续发展，乃至永续经营的关键。几乎所有企业都拥有领导力素质模型，成功的企业能将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，增强企业的战略执行力，确保企业持续增长对人力的需求，女口:GE在100多年的发展中，该公司的9位CEO都是自己内部培养出来的。在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅经理、50%以上的中高阶主管、以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。吉姆柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间(1965-1995)上榜的1435

2、家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑。这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的。据权威统计表明：中国企业平均寿命为6〜7年；中国民营企业平均寿命为2.9年；民营企业生存超过5年的不到9%；民营企业生存超过8年的不到3%o而美国的民营企业平均寿命却为40年。为何中国的企业会如此的“短命”，其中的原因应该会有很多很多，女口：市场的残酷竞争、资金、执行力、管理等因素，但是还有一个重要的原因莫过于企业领导梯队的建设(人才培养)。国内的企业在领导梯队建设方

3、面存在四类问题:1•“临时抱佛脚”，平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；2.“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；3•“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团队用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷

4、，战略执行难以到位4•“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。很多国内的企业也想在领导梯队建设方面做得更好，也投入了不少精力和财力等资源，但收效却甚微，主要的问题出在于以下四个方面：1.领导者没有学会做最重要的事情；2•领导者缺乏选拔人才的技能，同时公司对业绩的重视，远远超过对人才选拔

5、的重视）。选拔流程将出现以下不良后果：A、未能识别和雇佣真正合适的人，在选拔流程中对理想的候选人视而不见；B、让不合适的人在领导岗位上工作得太久；C、选错人才；3.各级领导者对人力资源部门工作不满意，甚至不买帐；4•人力资源部门工作错位。人力资源部门的重心应在于识别拥有高潜质的“明日之星”，把他们安排到关键岗位，而不是挂着人力资源的“牌子”，只做着招聘、考勤、发放工资等人事行政工具。真正的领导梯队建设，是一项系统的、科学的工程，它应有企业的最高管理者的参与（而不仅是支持）、有专业的人士参与，通过对

6、公司各级领导的岗位分析、能力分析识别各级别能力的需求，进而形成一种企业人才梯队培养的文化。很多的企业并没能脚踏实地地做好基础的工作，期望着从外部“空降”一两位高薪、有经验的人力资源高手来解决整个领导梯队的建设，但是领导层级给予的支持不够，各级、各部门也不买HR的帐，最后搞得有能力的“空降，人员因“水土不服”而“牺牲”。真正的领导梯队建设包含以下三个层次：1•领导梯队建设的体系模式，包括企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程；第1页第2页