建设领导人后备梯队

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1、焦点・培养领导人一只脚踏进第四季度后，很多企业便开公司不只是机械地更新候选人名单，而是始回顾这一整年的领导人才培养进度，为将继任规划和领导力发展结合起来，建立来年的业务拓展大计规划人员储备了。这了一套长效的继任和培养流程，为组织各个永久的话题每每提上日程，就会让企业层级源源不断地输送优秀的后备人才。作在搜寻后备人才的压力下平添一丝烦恼。者从陶氏化学、礼来、实耐格产品和美国本期焦点栏目因此特地向读者推荐了《哈佛银行等企业的成功经验中，总结出了培养商业评论》几位重要作者的两篇最新文章：领导人后备梯队的五条原则与读者分享。第一篇《建设领导人后备梯队》指出，尽管第二篇《塑造你的领

2、导力品牌》的作者不少公司都制定了自己的高管后备名单，则发现，很多企业用于培养领导人的能力模但仍有数量惊人的新任高管由于准备不足型几乎一模一样，结果呢，平庸的能力模而惜败，甚至连可口可乐这样的大公司在型产生的只是平庸的领导。还有些企业把选拔CEO时也曾栽过跟头。究其原因在于，培养重心放在领导者个人身上，结果培养传统的培养计划过于狭隘，无法发现并弥出一个闪闪发光的领导者个人品牌，而企合后备人才的技能差距。然而，也有一些业自身的品牌却黯淡无光。作者认为，企建设领导人后备梯队杰伊・康格（JayA.Conger）罗伯特・富尔默（RobertM.Fulmer）于一家公司来说，要确保长

3、期健康的发展，还有什么比选拔和对培养未来领导人更重要呢？可是，尽管不少公司制定了详尽的关键高管候选人名单，指望随时能委之以重任，但仍有许多被认为训练有素的新任领导者由于准备不足而惜败，人数之多令人震惊。比如，可口可乐（Coca-Cola）的道格拉斯·伊韦斯特（M.DouglasIvester）就是一例，他长期担任公司的CFO，是公司当时仅次于CEO罗伯特·戈382009年10月培养领导人业要做到长盛不衰，关键在于区分领导者和领导力。关注领导者，强调的是领导者的个人品质；关注领导力，强调的则是确保企业持38久兴盛，并在此过程中塑造未来的领袖。像通用电气、强生、宝洁这样的企业

4、，它们之建设领导人后备梯队所以能够培养出一批又一批有口皆碑的优秀经理人，答案就在于它们不仅关注领导者基本能力的培养，更注重围绕公司特质和客户期望培养领导力，从而使公司的品牌形象通过领导力品牌传递给外部，同时也在公司内54部营造出符合公司特质的组织文化。作者在过去十年里，观察了大大小小150家堪称高管塑造你的领导力品牌培训学校的成功企业，归纳出领导力品牌建设的五条原则，中国企业不妨借鉴之。伊苏埃塔（RobertGoizueta）的二乏更综合性的管理能力，例如公规划和领导力发展相结合，为组把手。罗伯特去世后，伊韦斯特关、并购设计和管理、建立共织各层级人才的管理建立了一套接过帅

5、印。然而，由于之后公司识，以及如何制衡多个利益相关长效机制。在大多数公司，这两股价大幅下滑，公关行动多次失方，等等。他们的失败并非个案。项工作都分别由彼此独立的职能误，以及对欧洲产品污染事件引问题不仅仅是前任留下的任务过部门承担，殊不知，它们天生相起的恐慌处理不当，伊韦斯特在于艰巨，还在于企业按照传统方辅相成，因为它们关键的基本目两年半后被迫辞职。再来看看美式构思和执行的继任规划过于狭标都是：为合适的岗位配置合适泰玩具公司（Mattel）的吉尔·巴隘和死板，无法发现并弥合那些的技能。拉德（JillBarad）。她在营销领域足以使最有前途的年轻高管落马在本文中，我们将考察几

6、的杰出业绩曾帮助她一步登天，的技能差距。家富有远见卓识的公司，包括坐上公司头把交椅，但这并未赋不过，在我们研究领导人的礼来制药（EliLilly）、美国银予她管理一家大型公司所需的财成败原因时，发现有些公司的确行（BankofAmerica）和陶氏化务和战略洞察力。有效增强了领导人才储备的深度学（DowChemical），它们打破伊韦斯特和巴拉德失败的和时间跨度，原因就在于，它们了职能壁垒，开发了一种我们部分原因是，尽管两人至少精通在制定继任规划时，不只是机械称之为“继任管理”（succession管理的某一个领域，但显然都缺地更新候选人名单，而是将继任managemen

7、t）的流程。我们根据2009年10月39焦点这些优秀企业的经验总结出五条能，又能建立起帮助经理人发展式的管理风格，以及在财务、战原则，公司可据此建立继任管理这些技能的培训系统。当初可口略以及应对华尔街方面（这是任系统，以培养稳定可靠的领导人可乐和美泰本应该汲取这方面的何CEO必备的能力）的经验不后备梯队。经验。可口可乐的伊韦斯特之所足，最终导致了她的失败。如果以能执掌帅印，很大程度上归功公司能够及早干预，也许就能让原则一专注于发展于他精通财务，以及多年以来对她的局限性及早暴露，并让她有这里的基本原则是，继任戈伊苏埃塔和公司忠心