解析格林柯尔品牌策略

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1、解析格林柯尔品牌策略中国营销传播网，2003-10-31，作者:吴军磊，访问人数:1336　　也许对大多数人来说，格林柯尔很是陌生，但想必对科龙、美菱、容声品牌却耳熟能详。如果你知道这些品牌都同属于格林柯尔，那你对这以制冷剂起家，目前是世界三大制冷剂生产商之一的企业就该刮目相看了。格林柯尔旗下有两个冰箱类上市公司，800万台的冰箱产能，4个冰箱品牌(科龙、容声、美菱、康拜恩)，冰箱业“四大天王”(海尔、科龙、美菱、新飞)中的“两大”归属格林柯尔；坐拥中国冰箱业40%的江山。　　1931年，宝洁公司的一名中层员工尼尔.麦克罗向公司高层建议实行一种品牌管理的方法，进行多品牌经营。这一建议被

2、采纳，以“品牌经理”为核心的营销管理体系建立，从而开创了多品牌经营的新时代。格林柯尔也是采取多品牌策略的，然而，很多专家认为家电行业不应采取多品牌策略，而2003年7月21日，松下的全球单一品牌策略启动。曾经熟悉和使用了近百年的带有national商标的松下所有家电产品将渐渐谈出人们的视野，退出市场，而被ｐａｎａｓｏｎｉｃ的品牌所全面替代。在这样逆潮流而动的局面下，全面了解格林柯尔的多品牌策略就显得尤为必要。“冰箱王国”雏形初现　　2001年10月，科龙电器的大股东容声集团突然对外宣布，以每股约2.73元，总计5.6亿元的价格，将其持有的科龙电器20478万股的法人股（约占公司总股本2

3、0.64%）转让给顺德格林柯尔企业发展公司，格林柯尔从而以第一大股东的身份入主科龙。　　自入主科龙后，2002年又一路北上收购了江西南昌的齐洛瓦冰箱厂、吉林省的吉诺尔冰箱厂，以及上菱的两条1000万元生产线。　　2002年11月原科龙电器第一大股东容声集团为偿还欠科龙电器的9亿元，以其拥有的“科龙”、“容声”和“容升”三个注册商标的专用权抵债，折合人民币6.4亿元。双方于11月21日签订了《“科龙、容声、容升”注册商标专用权转让合同》，转让手续完成后，科龙电器就取得“科龙、容声、容升”商标所有权，“科龙”、“容声”两个商标将继续用于冰箱、冰柜、空调等产品，而“容升”则将用于科龙电器新开

4、发的产品系列。　　接着，为了应对低价格竞争，推出了新品牌“康拜恩”，主要瞄准中低端市场。康拜恩涵盖了科龙电器旗下全线白色家电产品，产品价格在2000元以下。　　2003年5月29日，顺德格林柯尔企业发展有限公司跟美菱电器的控股股东合肥美菱集团控股有限公司签订了股权转让协议，格林柯尔从而以第一大股东的身份买下美菱电器。此次收购方式是现金207380266元收购，获得美菱股份20.03%的股权。由于美菱股份超过70%的股份为流通股，顾雏军全资拥有股份的格林柯尔便一跃成为美菱股份的单一控股大股东，而此前拥有29.83%美菱股份的原大股东美菱集团仍然拥有9.8%的美菱股份而退居第二大股东。　　

5、就在格林柯尔并购美菱不久，又于2003年7月格林柯尔旗下的广东科龙电器和杭州西冷集团签署合同，由科龙电器控股西冷集团70%的股份。这样，格林柯尔布局华东地区冰箱基地的一个“梯形”框架正清晰地浮出水面。借助西冷原有的两条冰箱生产线，科龙在杭州的冰箱年产能届时将达到80万台。7　　如表1、表2所示，通过一年半的运作，格林柯尔完成了令人惊讶的布局：华南的棋子是科龙，华东的棋子是上菱生产线和西冷基地，东北布下的棋子是吉诺尔基地，腹地深处有美菱；依托于科龙、美菱、容声和康拜恩五个品牌以及吉诺尔和上菱的生产线，使得品牌在高、中、低档上全部覆盖，形成差异化的竞争优势；也使得产品在全国的版图上全面覆盖

6、，而且最大限度地降低了生产成本。格林柯尔的“冰箱王国”雏形初现。表1：格林柯尔企业并购简表表2：格林柯尔旗下上市公司品牌拓展：用意何在？　　格林柯尔进行全面的品牌拓展，耗资达40亿元人民币，其用意何在呢？　　获得高额利润　　冰箱行业是家电行业内一个非常特殊的行业，它的进入门槛比较高，投资一条冰箱生产线动辄上亿元。以营口冰箱厂为例，当时营口冰箱50万台的产能投资是2.8亿元，实际现金投入是1.8亿元左右。但是现在格林柯尔收购一条50万产能的冰箱生产线只花4000万元的投入就可以了。而此次格林柯尔仅花了2.07亿元，就获得了美菱股份10.4亿元净资产的控制权，还将拥有美菱的品牌和市场营销网

7、络，年产200万台的冰箱生产线，占全国第四的市场份额，以及一套完整的技术队伍。实际上他们是在用较少的钱来控制了一种稀有资源。　　由于收购成本低廉，比如行业内生产一台冰箱的成本是150元，格林柯尔就只需50元，这100元就是利润。格林柯尔依靠并购，拥有800万台的产能，形成了冰箱生产的规模优势。粗略算一下，一台冰箱赚100元，1000万台冰箱的利润就是10个亿，保守一点就是5个亿！　　因此，2001年，顾雏军在收购科龙时就曾放言，要达到年产冰箱1