中国移动-集团客户经理现状及问题分析

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1、中国移动•集团客户经理现状及问题分析1.1本地客户经理队伍人力现状负责1288个重要集团的客户经理（即专职集团客户经理）52人，其中包含组长11人；分布在政企客户组负责C类、D类和聚类集团的客户经理34人；分布在区域非专职负责辖区内集团的客户经理51人。1.2全省客户经理队伍人力现状集团公司建议客户经理配置标准：承担A类集团营销和服务维护的客户经理均按1：15配置，承担B类集团营销和服务维护的客户经理按1：30〜20配置；若人员编制允许，建议承担C类集团营销和服务维护的客户经理按1：120〜80配置；若人员编制紧张，负责C类集团营销和服务维护工

2、作的电话经理按1：600配置，负责落地的客户经理按1：350〜250配置；根据全省各地数据统计，如客户经理参照“1：A类:B类:C类”按"1:20:30:150”配置，全省客户经理普遍存在人力紧缺情况。1.3竞争对手经理队伍人力现状1.3.1电信广东电信客户经理负责集团的服务营销工作，省电信政企客户部根据集团的重要性按1：6〜10配置。本地电信的客户经理由市政企客户部和9个分公司管理，合计约110人，其中政企客户部管理10人负责看管136个总部型集团。1.3.2联通广东联通的客户经理主要以营销工作为主，服务工作为辅，省联通集团客户部的客户经理按

3、行业看管，每人负责1〜2个行业，行业内集团都由该客户经理负责。本地联通的客户经理由市集团客户部统一管理，约20人。1.4问题分析客户经理的工作存在许多共性问题，客户经理队伍在专业化水平、团队协作、人力配置、职业心态、考核激励等方面的表现都不容乐观。1.4.1大市场营销指标过重调查中发现，在全年营销指标中个人市场拓展指标（如新增放号、数据业务、欢乐在线、G3信息机等）占70%,集团业务拓展指标占15%,转型业务拓展指标占15%。营销指标直接与弹酬挂钩，客户经理在对工作重要性衡量时，普遍以营销为主，服务为辅，甚至没有精力和时间去服务。1.4.2提供

4、整体解决方案能力弱客户经理的专业水平仍然处于个人语音业务拓展时代，在面对集团业务、转型业务、行业应用拓展时，由于对产品的不熟悉、集团签单售前（中后）过程的复杂性、各方协调工作难度大等原因，客户经理的心里普遍抗拒转型，缺乏向集团提供整体解决方案的能力。由于能力缺乏，主动上门意识就薄弱，因为无法解决客户的问题而不敢面对客户，距离''将客户堵在门口”、“满足客户需求”的核心直销团队的标准还甚远。1.4.3后台支撑不到位面对全业务拓展（尤其是综合通信）、区域+中心工作模式、二次短信确认等方面，客户经理的工作内容和方式比较以前，无论在业务功能、销售技巧、

5、工作流程，还是团队协作等方面，已经复杂很多。而客户经理的工作状态还停留在语音时代的单兵作战、统包统揽的状态，后台支撑不到位带来更多的协调问题，严重分散了客户经理的精力，削弱客户经理的战斗力。1.4.4人力不足客户经理队伍中老客户经理呈现“橡皮人”的疲态，而新客户经理经验不足（有的仅入司1个月即上岗）在工作交接时出现服务断层。客户经理队伍从人数上看似充盈，但从人员素质上看就十分匮乏，分公司普遍反映“人虽多但可用之人少”的局面。1.4.5激励不足分公司弹酬方案普遍以计件的方式，侧重于个人市场产品的拓展，集团服务工作很难用数字量化纳入弹酬，因而对看管

6、重要集团、服务任务重的客户经理而言激励不足，也导致客户经理普遍“重营销、轻服务”的心态。在交通补贴方面，客户经理经常外出，交通工具资源紧张，很多时候需使用自己的车辆和贴补费用，但交通补贴却和营业员、后台人员额度一致，客户经理对此提出不满。