后备人才培养对策研究

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1、后备人才培养对策研究李某某内容提要：后备人才是各部门向企业推荐，重点培养对象。企业为其提供更好的成长环境，加速人才成长进程，缩短培养周期，以解决关键岗位人才的短缺问题。通过实地调研、发放登记表、问卷调查、统计分析和访谈的形式，从年龄、工龄、文化程度、持证情况、培训情况等方面，认为后备人才开发还处于初级阶段，幵发意识还比较薄弱、对后备人才幵发思想上不够重视、认识有偏差等问题。只有建立和完善后备人才培养的长效机制，才能为矿区的持续健康发展提供人才保障和智力支撑。主题词：煤矿后备人才培养与对策一、后备人才的遴选1、后备入才的种类与级别。后备人才的层次和分类：高层（矿级领导干部〉

2、中层（科级管理干部〉班队长、技能操作层。级别可分为五大类人才：行政和管理类、安全管理类、生产技术类、经营管理类、政工类。2、后备人才遴选的对象。在后备人才的选择上，一是新员工中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人，考虑纳入后备人才库。二是现有员工中具李某某，高级政工师，办公室主任备良好的知识基础，很好地融入企业文化，并在工作中表现突出，能力和品德素质良好，为企业尽心尽力、尽职尽责的人。3.后备人才的遴选标准。⑴定量指标：在企业服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书等。通用模型为：工作经验：在本企业工作N年以上者；年龄

3、:N岁以下（特别优秀者可适当放宽）浮历：N及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）；经历：在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上业绩好、吃苦耐劳、好学上进、有培养前途者；职位：N级（不含）以下员工。⑵定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献。⑶参考性指标：一是10项能力指标：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。二是品德素质指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。三是知识指标：专业知识、学识、相关知识。4、后备人才遴选的评估方法。⑴面试。评估委员会或人力资源部

4、、组织部对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断。一般后备人才一一由人力资源部、组织部进行面试，确定人选。中高级后备人才一一由评估委员会进行面试，确定人选。⑵员工的书面材料与自述书。就此，可了解员工的历史情况与员工自我评价。⑶访谈。对候选人身边同事进行随机访谈，了解其综合表现,综合其同事或上级的各种评价可较全面了解候选者的能力与品德素质。⑷员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯。从这些方面判断员工的职业规划与企业的发展规划是否相符，员工是否有意在企业长期发展，企业是否能够征对其职业规划提供给员工相应的发展平台。5、遴选的原则

5、。后备人才的管理工作要坚持选拔、培养和使用相结合的原则。要做到严肃认真，并坚持•’重人品、重文化认同、重实际工作能力、重工作实绩、重发展潜力、宁缺勿滥"的原则。原则上正职后备领导人员年龄控制在45周岁以下，副职年龄控制在40周岁以下。综合素质好、有潜质、比较优秀的一般管技人员可推荐确定为中层后备领导人员，少数80年代出生的、特别优秀的也可推荐确定为中层后备领导人员。6、后备人才遴选的程序。员工报名/各职能部门或基层单位民主推荐t行政人事部/评估委员会进行评定确认t人力资源部门制定后备人才培养方案t人力资源部门实施并跟踪后备人才的工作/定期评估后备人才的各项表现。二、后备人

6、才的培训1、后备人才的培养模式。培养后备人才最具实用性的有三种模式：一是管理培训生计划。即企业对经过筛选的富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、内部导师辅导等培养措施，快速地提升其管理技能和相应的素质，而后逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。二是企业接替规划。即企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其进行专门的培训与开发，然后通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业重要管理岗位。三是人才加速储备库计划。即从总体上为高管岗位培养一群高潜质的人才。通过富有挑战性的工作和特派任务，为员工提供最好的学习机会和机会，加速

7、员工成长速度。2、后备人才的培养方法。一是系统培训法。加强对培训对象从理论到实践操作、现场应变能力和综合能力的培训。二是案例式培训法。通过对案例的剖析、反思，达到汲取教训效果。三是现场演练法。采取井上看、井下干，充分利用综修厂、机电科设备库进行实地拆、装演练和直观学习。四是主题式培训法。按照缺什么补什么学什么的原则，进行针对性的培训。五是导师带徒法。在工作实践中师傅手把手带徒弟学技术。六是咨询式培训法。找出后备人才岗位技能提升工作中存在的主要问题，抓准本质原因，对员工进行实战培训。七是差异化培训法。结合实际需要采取的多层次培训