岗位评价的方法与实例

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1、岗位评估工具与方法目录岗位评价概述岗位评价方法介绍海氏评价法二八因素法美世岗位评估法岗位评价的步骤和原则从薪酬说起:薪酬制度必须解决三个重要问题内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则解决办法：通过岗位评价明确各岗位

2、间的位置关系解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素薪酬体系的组成部分岗位价值部分＋个人价值部分通过岗位评价确定通过个人努力确定岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出各个岗位在组织中的价值顺序。它是薪酬设计决策的关键环节。岗位评价是针对岗位，不考虑从事该岗位的人；岗位评价是对各岗位的相对价值的衡量过程；什么是岗位评价20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提出一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查

3、，来确定岗位的相对价值把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化，使岗位之间具有可比性目前岗位评价在美国、德国、日本等国得到了广泛应用岗位评价的发展历史思想基础：“科学管理”出现：美国M·R·罗特（Lott）《工资等级和岗位评价》，十三因素方案发展：美国专家A·L·科里斯（Kress）对评分法作了相当大的修改，把众多的评估因素削减为四个普通因素：“技能”、“干劲”、“责任”和“工作条件”，并且每一因素赋予权重应用：美国二战时期采取的管制经济措施有助于岗位评价的广泛应用。在战后不久，岗位评价成为美国的一项基本管理技术推广：二战后，岗位评价

4、技术，特别是评分的方法在西欧的经济重建时期得到了迅速传播，以复杂程度（技能）、干劲和工作条件为基础的岗位评价体系在这些国家得到了普遍应用衡量岗位间的相对价值，不是绝对价值对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征，从而衡量出岗位间的相对价值；使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。奠定等级工资制的基础。为组织中的岗位分级分等奠定基础为建立公平合理的分配激励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬；对岗位的深层次了解；为什么要进行岗位评价？目录岗位评价概述岗位评价方法介绍海氏评价法二八因素法美世

5、岗位评估法岗位评价的步骤和原则岗位评价的基本方法使用定性分析，不把工作岗位划分成要素来分析，不对岗位进行量化测量，主观性强排序法分类法因素比较法评分法使用定量分析，对岗位内各要素之间的比较，对岗位进行量化测量，客观性强排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作的说明，由评价人员凭着自己的判断，根据一些标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等进行比较，将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。排序法中的平行比较方法是将每个岗位的贡献与其他被评价岗位一一比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置。生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业

6、排序法主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定概念问题适用排序法某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：1、财务部经理2、市场部经理3、研发部经理4、制造部经理5、采购部经理6、人力资源部经理7、行政后勤部经理8、企业管理部经理9、质量管理部经理10、工程部经理首先由3位专家分别单独对上述10个岗位进行价值评估，排序结果分别为：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、

7、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7然后由专家讨论排序意见不一致的地方，经过陈述各自的理由之后，三位专家就岗位价值排序达成一致看法，岗位评价的结果是按照价值从高到低依次为：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7举例排序法的操作程序是在完成职务说明书的基础上开始的，完成各岗位的职务说明书之后，可以组建岗位评价专家组（一般是由比较了解公司业务和各部门及岗位职责的人员组成，人员3位左右即可），由人力资源管理部门对专家进行岗位评价培训，使专家熟练排序法的操作规则

8、。在各专家对岗位评价的重要性以及操作规则都非常熟悉之后，组织专家组成员对被评价岗位单独进行排序，在各自排序完毕后，将所有排序结果进行对比，就排序不一致的地方专家一起进行讨论、调整