中层管理者授权技能

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1、管理者授权培训时间：2天大纲授权是管理人员的重要管理功能•萱理是透过他人來完成工作遅人员最人的价值是激发每个部属最人的貢献•善用部属优点是授取的关鍵授权的真正意义何在？•授与部属执行T作的权限•委派部属职责•建立正确的工作责任意识授与部属执行工作的权限•預算权限•行政权限•赏罚权限•关系权限•資讯权限授权时要考虑的因素•了解自己授权风格•认识四种授权风格•了解部属的能力条件问卷：了解自己授权风格问卷：认知口己不授权的原因？认识四种授权风格•主导型(Controller)•教练型(Coach)•顾问型(Consultant)•协调型(Coordinat

2、or)主导型(Controller)教练型(Coach)顾问型(Consultant)协调型(Coordinator)为什么有些管理人员不能有效授权？授权的六个层级Level1.由管理人员指挥，仅分派部属工作Level2.賦予部属权责，但要加強训练其能力Level3.賦予部属权责，有时要加以观察及指导Level4.賦予部属权责，但要注意激励工作态度Level5.充分授权，提示冃标，要求最终报告Level6.对团队授权，鼓励其自主运作管理人员有效授权的技巧•解除授权的障碍•建立授权負责的文化•教导部属启发态度•有效委派部属职责•一对一面談部属给予回馈委

3、派部属职责之內容工作目标e数量目标O品质目标。成本目标。时效H标。服务目标计划过度•计划时程表•控制检核点•后备计划(BackUpPlan)可用資源•人力•金钱•資讯•技术•时间•经验•设备•训练•关系应变管理•潜在问題分析•礼仪常出現时的早期警报系统•如何做好預防管理•危机下的应变管理之道委派部属职责的技巧e掌握部属狀況，刁说明委派职责，O倾听部属反应，刁观察工作过展，O听収部属报告，e了解部属缺失，#1•掌握部属狀況•了解部属的经验、研拟委派计划激发工作意愿排除抗拒因素提供经验指导给予肯定赞赏适时更正协助,研拟委派计划能力及以往绩效•了解部属的丁

4、作态度与意愿•掌握部属口前的工作負荷•研拟委派职责及丁作说明•列出委派者之需求条件•決沱受委派者人选委派职责计划表決定受委派者人选#2.说明委派职责，激发工作意愿•考量组织口标，说明委派任务及职责•对委派之职责，賦予工作意义感•敘述委派任务之H标及计划过度•提出需要注意事項，避免低佔其垂要性•激发部属自主負责的心态与丁作意愿#3.倾听部属反应，排除抗拒因素•傾听从部属立场所提出之观点•冋答部属有关任务要求之问題•对于心理抗拒予以关导化解•对于信心不足，给予必要协助•对于能力或经验不足，给予OJT训练探讨：委派职责时，部属可能出現的抗拒因素•工作負荷重

5、，不愿承担•认为工作沒有重要感•缺乏经验，信心不足•担心自己能力不足•与同事比较，心理不平衡个案研讨#4.观察工作过展，提供经验指导•利用丁作进度检讨会议，了解委派狀況•現场走动，主动关心及支持•针对工作品质、速度，提供个人经验•鼓励同仁主动发現问題及协调相关單位•了解工作进度时，避免造成部属课解#5.听取部属报告，给予肯定赞赏•从工作报告中了解部属用心及付出Z努力•对于部属回答不知道的事，鼓励他主动去追查•报告中要帝視数据表达的成果•对于部属之成果及努力给予肯定赞赏赞赏部属的方法•感觉对方表現好时，就当场赞揚他•利用具体的事实，给对方赞许•指岀所赞

6、揚內容会帶來的效益•简洁表达自己的感受•告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力•在众人面前赞揚他•可藉由他人來间接赞揚对方#6.了解部属缺失，事实更正协助•主期一对一与部属沟通，了解其狀況•依据工作标准，个別指出缺失之事实，立即加以纠正•鼓励部属坦然面对错误，自我反省•给予建设性的回馈意見，协助建立信心纠正部展的方法•发現错误时，当场指正•利用具体的事实予以指正•指出所纠正的事情有多重耍•简要说出自C的感受•告知对方你將协助他改正错失•不可批评对方人格，应就其言行纠正•纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帳）授权与委派职责表如何透过授权增进部属能力授权的实务

7、问題及对策•部展的责任感不夠，导致不能放心交付工作?•过去授权予部属有过失敗的经验？•工作具多变化性，担心部属应付不了？•主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？•授权予部属，导致主管失落感？•很想授权予部属，但他不愿承担责任？授权运作表