2=有效授权如何让下属做好执行

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1、有效授权——如何让下属做好执行某日老板王总对负责销售的李经理做了一个重要工作的安排，期间谈了两个小时，交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等内容。按照习惯，王总问：你清楚了吗？李经理回答：没问题，我回去就安排人办。李经理回到办公室，立即召集小张等若干骨干，谈了30分钟，一一布置了任务。笔者注：王总参加过很多企业管理的培训，对于如何授权及授权的要素和确认有着清楚的理解。三天后王总被一系列重要事情缠身，基本忘记了追问这件事情，但闲暇下来总觉得心里不踏实。一周后睡觉之前，王总突然想起，追问进度，打电话给李经理，李经理还是说没有问题，已经安排得力干将去执行了。笔者注：干•总事务繁多，虽然

2、他知道在放权的过程中要检查防范，决不能完全撒手不管，但是王总没办法清楚记得每一个授权事件的检查时间点，虽然心里觉得不踏实，但是也难以及时地逐一追问进展情况。两周后惴惴不安的王总又打电话给李经理：期限要到了，你到底进行得如何？李经理的汇报让王总大惊，嚷嚷到：你怎么这么干呢？我不是交代了遇到这种情况怎么做的吗？李经理回答说：不对吧，我就是按照当时本子上记的你的意思去做的呀。王总：……！笔者注：王总在和李经理交代事情吋说得很清楚，李经理也确认听清楚了任务的内容。但是执行结果为什么和土总当初交付的有天壤之别呢？土总交付的内容和李经理听到的意思不一样吗？李经理在给屈下交付任务时有疏漏吗？这个过程乂

3、没办法“Replay”一遍，问题到底是岀在哪个环节呢？王总之误？李经理之失？小张之过？作为管理者，王总经历的这种场景好像历历在口。其实，现实屮比这个案例更糟糕的是，忙碌的管理者常常不知道是怎么失败的，因为他已经忘记了或者根木记不清楚每一个授权的要求了。仔细分析，案例中王总对李经理的授权屈于典型的“口头授权”。虽然王总熟稔授权的要素以及如何冇效授权的方法，但是口头授权的庞杂内容，加Z重点不突出，所以李经理难以详细进行记录，而对于考核、验收的标准也难以准确量化。其后，在王总对李经理“单层授权”之后又发生了李经理对小张等若干骨干的“二次授权”。二次授权之后，任务的发出者王总便不清楚李经理之后的

4、实际执行者是谁了，至于小张等执行得怎么样、执行中遇到哪些困难、出现什么风险等等更是无从知晓，只能等李经理来汇报了。从实际执行的角度，王总完全失去了对这一工作的过程把控和监督。另外，在“口头授权——二次授权——实际执行”这一过程中，还存在着诸多导致授权失控的因素：其一，李经理差异或歪曲理解王总的授权内容，信息在多级授权中发生衰减、变形。现实屮授权冇效性的最大障碍就是人性屮的“我以为”心理。李经理按自己的思路去领悟王总的意思，并对王总意图中他赞同的部分无意识地进行加工和夸大，而对不赞同的部分就会自然地加以压缩甚至抛弃。所以王总在交代任务之后问“你清楚了吗？"的时候，李经理自信地表示“没问题”

5、。而其后，却只用了30分钟就把王总用2个小时授权给他的事情二次授权卜'去了。其二，王总作为授权者与多级授权屮的最后执行者缺乏冇效沟通和信息对称。由于没有这样的信息对称，小张等实际执行者执行得正确与否王总并不知晓,更别提上述的信息衰减和歪曲变形了。口头授权：_级二级h不如书面授权逻辑性强・表达全面，对扶收人理解力要求较高：2、没有痕迹保留.只能在授权当时逬行领悟，声后无法舷领悟，对接收人记忆力要求很高。单权’1.接收犬不能了解项目整体情况.很难真正认识到自身的角色、作用，2、授权人无法賞扌屋跨级执行者的执行情况.单线授杈坏境.是对口头授权的劭响进行（$-1）次方的逐级放大.图：口头授权和单

6、线授权的缺陷分析其三，王总缺乏有效的记录及跟踪执行过程的监控方法，遗忘授权事项，只能依赖李经理的及吋汇报或者是自己突然想起来再电话追问了。其四，土总缺少监督、指导的有效手段，没有补充授权或调整授权的有效办法，难以在出现风险时及时地进行调整规避风险。王总该如何让下属做好执行?面对11头授权、单线授权、多级授权等容易出现的风险和挑战，王总决定借助信息化的组织管理实践工具——用友致远I•办同0A软件来解决这一问题。让我们看看王总是如何应用用友致远协同0A中的“协同工作”这一功能，来解决有效授权的问题的。图：王总借助致远协同0A实现授权的过程示意王总点击“协同工作”中的“新建事项”，在系统中进行

7、任务授权，他准确地说明授权要求，明确目标、内容、执行策略、权限范围、风险等信息。添加相关文档附件后，王总在流程中选择了授权对象——李经理，发出协同工作。（下图为系统模拟示意）1Am♦k—I<4-建立可视化贵任关系.aftanneaM几乎同时，李经理的电脑弹出消息提醒——“王总发起XX协同”。李经理单击点开，了解了全部任务内容后，输入处理意见，“加签”给骨干小张等，点、击“处理”按钮，便完成了任务的接受和对任务的二次授权。■UK.・・