第二十讲项目组织和冲突的管理

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1、第二十讲项目组织与冲突管理项目组织的类型及对项目的影响项目组织的类型最常见的组织结构有三种：职能型、项目型和矩阵型。组织结构不仅适合于一些工业企业，同样适合于其它行业，象服务业、事业单位等。。职能型项目组织实际上就是按照职能部门来划分的等级型组织。。项目型基于一个项目，每一个项目是一个单独的组织。O矩阵型是介于职能型和项目型之I'可的一种组织类型。不同组织类型对项目的影响仁项目经理的权力职能型项目组织项目经理的权力很小或者没有。弱矩阵型项目组织项目经理的权力稍大，但是有限，强矩阵型项目组织项目经理

2、的权力日趋增大，而项冃型组织，项目经理拥有全部的权力。也就是说，从职能型到项目型组织，项目经理的权力从没有或很小，一直到拥有全部权力。2.全职人员的百分比在实施项目的组织中，全职项目工作人员的百分比在不同的组织结构屮也不相同。职能型组织基本上没有全职项目工作人员。项冃型组织里，85%到100%都是全职的项目工作人员，弱矩阵型组织通常全职人员占0到25%Z间，平衡型矩阵性组织，大概是在15%到60%Z间。强矩阵型全职项目工作人员占一半以上。3.项目经理的角色职能型项目组织的项目经理是兼职的，而项目型

3、的项目经理是全职的，平衡矩阵和强矩阵的项目经理通常都是以全职工作人员的角色参与项目工作。在职能型组织里，项目经理有时叫项目的协调员，或者项目的联系人。4.从事项目管理的行政人员从事项目管理的行政工作人员，包括一些行政支持或者项目管理的秘书人员，职能型组织和弱矩阵型组织的行政人员通常是以兼职的角色参与项目工作。而强矩阵型或者项冃型组织的行政人员是全职人员。这种项目结构以及不同人力资源的分配，实际上也反映了在项目管理屮，项目经理职能的大小，以及项目管理本身的一些特点。在职能型组织或弱矩阵组织中，项目经

4、理通常以项目的联系人，或者联络员、协调员进行工作，他没有决策权或者很少有决策权。项目成员主要向职能部门的经理汇报工作。而强矩阵型组织与项目型组织的项目成员主要是以与项目经理的会晤为主。如下表所示:表20-1组织结构对项目的影响类型特征职能型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目型项目经理的权力LittleorNone很小或无Limited有限LowtoModerate小至中等ModerateToHigh中等至高HightoAlmostTotal高项目工作占个人分派工作的比例VirtuallyNone无0-25%

5、15-60%50-95%85-100%项H经理的职责Part-time兼职Part-time兼职Full-time全职Full-time全职Full-time全职项H经理的头衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectofficerProjectHanager/ProgrammanagerProjectHanager/Programmanager项目行政管理人员Part

6、-time兼职Part-time兼职Part-time兼职Full-time全职Full-time全职不同类型组织的优缺点及组织类型选择不同类型组织的优缺点比较不同的组织结构，有着不同的优缺点。1.职能型组织O优点没有重复的活动，分工比较合理。O缺点狭隘、不全面，效率低下，反应比较缓慢，不注重客户。职能型结构通常是一种金字塔型层次的结构，信息反馈需要一个从下到上，然后从上到下的周期循环,所以他们对客户需求的反应较慢，与部门之间的协调存在着各种各样的问题。2•项目型组织o优点项目经理能够最人限度地控

7、制项目资源，同时能够更好地向客八负责，信息的传递速度比较快。o缺点可能在成本方面效率低下。也就是说，在项目和项目之间的资源共享方面会存在一些问题，项目之间缺乏有效的沟通。3.矩阵型组织o优点可以有效地利用资源，进一步促进沟通，它更加注重客户和促进项目成员之间的学习和知识交流。o缺点通常需要多个领导，多重领导，存在双层或多重汇报关系，职能部门经理和项目经理Z间可能出现争权夺利的现彖，需要平衡权力。关于矩阵型组织形式【案例】20世纪70年代，矩阵管理曾风靡一时。1974年，DowCorning公司董事

8、长WiIIiamCGogin在哈佛商业评论上发表著名文章，宣传该公司的矩阵组织。许多公司，比如通用电气(GE)、施乐(Xerox).德州仪器(TexasInstruments)、TRW、数字设备公司(DigitalEquipmentCorp)及花旗银行(Citibank)等都采用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织逐渐隐退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。而现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。最近的研究表明，与传统相比，矩阵结构更受团队成员欢迎。他们反映，这种结构