多项目管理中的组织冲突问题

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1、管理与实践MANAGEMENT&PRACTICE多多项目管理中的组织项目管理中的组织冲突问题◎北京卫星环境工程研究所陈宁多项目管理是一种有效利用还应着重解决多个项目同时进行对于多项目管理过程中常见的组企业资源、确保企业所有项目目标集中管理而引发的新矛盾，而在织冲突问题，或者是项目经理（负均能实现的科学管理方法。目前资源有限的情况下，这种矛盾表责人）与职能经理（或业务部门中国空间技术研究院多型号并举，现得更加突出。负责人）之间的矛盾问题，有必需要我们在组织中协调所有项目这些新的矛盾包括项目组织要进行研

2、究并提出针对性的解决的计划、控制和优先权等，最优或项目经理与职能（业务）部门措施，从而在实际工作中对多项地配置和整合技术及资源，提高或部门经理之间的矛盾，各项目目管理提供指导。工作效率，使各个项目都能够完之间为争夺资源而引发的冲突，成预定的目标。以及同时对多个项目实施管理带一、存在的问题多项目管理区别于单项目管来的发现问题、解决问题的实时理的关键在于我们更关心的是所性及有效性下降等突出问题。当我们接到新的型号任务后，有项目目标的实现。除了要解决好结合中国空间技术研究院及将选择一位项目负责人作为项目单

3、个项目管理固有的各种问题外，总装环境工程部项目管理的现状，经理，接下来还要从各个部门中20073航天工业管理33管理与实践MANAGEMENT&PRACTICE抽调人员及其它资源为项目工作，理的职责是决定如何完成好项目3．建立有效授权体系并合理这时除了固有的“刚性”组织（职经理分配给本部门的任务，并确授权能部门或业务部门）外，又诞生定每项任务由谁负责。在组织结建立有效的授权体系对于顺了一个“柔性”组织（项目团队）。构中，每个部门经理要在技术上利实施多项目管理来说是非常重在空间技术研究院，对于项指导和

4、领导项目中的本部门工作要的一项内容，管理者（项目经目管理的组织形式是矩阵式管理，人员，同时有责任确保该部门承理及部门经理）应该在对企业实对于上述两种组织的表现形式在担的所有任务都能在给定的时间际情况的详细研究基础上，根据空间技术研究院就是项目办与工和预算范围内按照项目的质量及授权的原则制定授权标准。程部或厂所的关系，而在总装与技术要求完成。部门经理也一定项目经理与职能经理必须有环境工程部内的表现形式就是项要对其部门内人员的工作任务保效授权，这样的授权既包括给项目组和各机关或研究室的关系。持监控，并根

5、据各个项目情况的目成员分配任务，也包括给予项从行政关系上来说，项目组变化，如进度拖延或任务变更等目成员完成工作目标的责任及相织或项目经理与职能（业务）部进行重新配置人员。如果项目进应的决策权。通过充分有效的授门或部门经理处于同一地位，同度落后，无法按用户要求日期完权，项目成员就可以在职责范围时领导着项目和参与项目的成员；成，使项目陷入困境，部门经理内按自己的方法来实现项目目标，从管理角度来说，便出现了“双重可以同项目经理协商，从正常工有效缓解了事事需由项目经理及领导”的现象，必然导致两个组织作的一些

6、项目中调派人员补充到职能经理决策而导致两者发生矛在涉及到项目优先次序、资源配这些项目中去。同样，作为仪器、盾冲突的现象。备（包括人员、资金、设备、场地）设备、场地等资源管理的职能部项目经理与部门经理对项目等问题上出现冲突。门，也要根据项目的具体情况综成员授权时应把握以下原则：合调配资源。也就是说，职能（业一是根据项目目标及WBS内二、解决措施务）部门（或部门经理）应该加容进行授权，做到职责与权利匹强综合管理。配，如对各个项目的检验负责人1．明确项目组织或项目经理2．明确项目组织或经理与职与质量负责人

7、应赋予不同的权利。与职能（业务）部门的职责能（业务）部门或经理的权责二是根据项目风险程度授在矩阵型组织中，项目组跨部门的项目活动由项目组权。项目风险大或者某个成员承织或项目经理是企业与用户之间织或项目经理负责，职能（业务）担的工作是整个（或多个）项目的媒介，职责是确定做什么（工部门内的项目活动由部门经理负的关键路径（或关键作业）时，作内容、何时完成、进度计划）、责。项目经理负责对职能部门（业授权力度应小，反之可以适当加多少费用（预算）、需要什么资务部门）及主要项目人员的激励大授权。源等问题，以实现项

8、目目标、使及绩效评估，部门经理负责对部三是根据具体活动对项目目用户满意，同时组建项目团队。门内项目参与成员的激励及绩效标的影响程度授权。他应做好工作分解结构（WBS），评估。项目间的资源调配由相应四是根据项目成员授权。不制定进度计划及预算，为相关职的职能部门（业务）经理负责。同的项目成员有不同的能力及知能（业务）部门划分具体工作任若项目组织或项目经理对各部门识水平，对于那些能力强、经验务、工作界面和预算，并监控项的权责划分清晰、合理，而某部丰富的项目成员，可赋予足够的