目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想

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1、H标成木规划法所体现的战略性成木管理思想本文深入分析了FI标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为H标成本规划的屮心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具休做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。【关键词】目标成木规划邯钢经验随着全球性竞争的口益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想牛存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划

2、的英文全称为TargetCosting,国内有学者将具译为成本策划或成本-企画，也有人称之为目标成本法。我们认为,前两种叫法忽视了目标(target)的地位,而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。目标成本规划于二十世纪八十年代被日本金业广泛采用，大大增强了H本金业的国际竞争力。二十壯纪九I•年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧羌学者L1渐浓厚的研究兴趣。1995年Z后，我国学者对冃标成木规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的岀现标志着我国也存在运用了目标成木

3、规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成木规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成木规划进行比较。-、目标成木规划的基木原理冃标成木规划从木质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程屮的积极因素，而不是事后消极结果。企业只

4、要将待开发产品的预计伟价扣除期望边际利润，即可得到目标成木，然示的关键便是：设计能在目标成木水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。在H本，企业已经不再把目标成本规划看成是项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。山于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性乂是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用H标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数刀的考察，在经过高度提炼和规范Z后，将冃标成本规划的

5、过程划分为如图1所示的三个部分（CooperandSlanmulder,1999）o（略冃标成木规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成木规划”过程的关键是市场分析。在这个过程屮，要确定一个市场所允许的产晶成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产晶开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的1=1标成本，它又会将产品目标成木分解到零部件的层次上，以此又将成木压

6、力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所帝的零部件，从1佃保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此,“零部件层次的目标成木规划’将促使零部件供应商与产晶的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。从时间上看，H标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成木规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成木规划也并非要等到由市场驱动成木规划过程设计出市场可允许的成木Z后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业nJ以确定按照F1前的设计工艺

7、和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场屮來，以确信产品设计的调整没有偏离口标销售价格。因此，“市场驱动目标成木规划”与“产品层次的目标成木规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成木规划也必须在产晶层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的冃标成本规划很大程度上依赖丁•对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时

8、才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成木规划确定的成木降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标乂必须早早地根据供应商方而反馈的信息不断加以改进。