成本管理中的战略性思维

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1、成本管理中的战略性思维传统成本控制方法的局限性传统成本控制常用措施有哪些?1、通过应用新技术裁减员工2、通过裁员削减人工成本3、生产基地搬迁4、横向整合5、多元化经营措施一通过应用新技术削减员工分析1：由于新技术是作为压缩直接人工成本的手段，通常是在业绩大幅度滑坡后才采用。另外，采用新技术需要大量资金、时间、创新以及高素质的员工，这些恰恰是那些业绩滑坡的企业所缺少的，所以新技术的应用有很大的滞后性和被动性。措施二通过裁员削减人工成本分析：这种措施的采用由来已久，西方许多企业采取随经济周期变化而增加或削减工人的做法，即在经济好转时大量雇佣员工，随着员工的增加和生产规模

2、的扩大，无效率的情况开始出现，成本大幅度上升，由于经济繁荣，价格回升、企业的利润来源渠道增加，这些无效率的成本上升被掩盖，当经济衰退时，高昂的成本和膨胀的费用对企业的财务状况形成巨大的压力，于是大幅度裁员，以求成本大幅度降低，经济复苏时，又需要重新雇佣工人，新一轮的成本周期性变动又重新开始措施二通过裁员削减人工成本分析：员工的削减不能代替工作岗位的削减，长期有效的方法是，通过新技术的应用，削减不必要的工作岗位，提高每个工作岗位的效率，保持必要岗位员工的相对稳定，从而达到削减人工成本的目的；仅仅削减员工而不削减工作和提高效率，是一种饮鸩止渴的做法措施三生产基地搬迁分析

3、：很多公司迁移除了开拓业务的需要之外，更重要的是通过廉价劳动力来降低直接人工成本，但迁移的开办费等前期费用往往比较高，而生产质量和运输效率则会下降，迁移能否成功取决于迁入地的劳动者素质和价格、文化的融合、汇率的变化、运输条件和迁移费用的高低等因素措施四横向整合分析：将类型相同或相近的业务、企业加以合并，使企业的主营业务扩大，消除过剩的职员、设备和管理费用，提高生产效率和规模效益。目前国内企业之间的并购，带有很强的政府行为，对被兼并的企业而言，可能会赢得新的发展契机，对实施兼并的企业而言，是一条低成本扩张的道路。措施四横向整合分析：但是，从成本角度考察，可能产生的负面

4、影响是，原企业不利或消极的方面得以保留，管理风格、企业文化、生产线、技术难以融合,合并引起临时解雇增加，士气低落，创新减少，最终结果可能是，因为隐性成本和未被预料的成本增加使通过合并达到规模经济的愿望化为泡影。措施五多元化经营分析：企业将业务延伸到其它行业，这种措施通常在企业寻找更为廉价的经营环境时采用，如果企业扩张超过其核心的竞争领域，很有可能在新产品开发、生产、新技术开发与应用、销售渠道的建立等方面遇到困难，使成本高于预期。措施五多元化经营分析2：增加多样性=增加复杂性，从而增加了成本在许多情况下，增加的成本往往会超过增加的收益，多元化可以分散风险，但并不符合取

5、得竞争优势的要求多元化往往会冲销规模经济的效果，不利于长期的成本降低，成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略等获取竞争优势的基本战略并不要求通过多元化来实现措施五多元化经营GE多元化经营的启示3、多元化公司必须拥有一个具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务多而不乱GE业务矩阵高高低低中中投资/增强选择/维持收割/撤资企业竞争地位战略经营领域吸引力传统成本控制措施的特点1、视野狭窄，缺少一个较为宽泛的基础2、短期行为，长期性、战略性的措施应用较少3、降低成本的方法措施呈周期性，缺乏持续性，使成本呈周期性变化4、成本控制措施多为被动性和适应性的，主动性、战略性措施较为欠

6、缺5、成本控制重点集中在劳动力成本上，缺少对价值链和成本动因的深入分析如何获得成本优势?1、控制成本动因-将成本区分为策略性成本和非策略性成本2、重构价值链-将企业内各项活动区分为增值活动和非增值活动迈克尔波特认为:-价值链重构能提供从根本上改变公司成本结构的机会价值链重构为企业利用成本优势改变竞争基础提供了可能如何区分策略性成本/非策略性成本?1、策略性成本直接涉及并提高利润基线的花费如:销售费用(不含销售经理)确实能产生效果的广告投入产品研发费用2、非策略性成本经营所必需,但又不直接涉及利润的所有成本,如管理费用,行政开支,主管、秘书、顾问、会计、计算机、办公用

7、品等费用。如何处理策略性成本/非策略性成本?1、对策略性成本的花费应高于竞争对手,无论生意好坏,策略性成本不能省当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时,你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助,哪些是在浪费和烧钱2、对非策略性成本要无情剔除至骨头固执地怀疑每一项非策略性成本,如果没有证据表明它必须存在,就要设法剔除价值链的延伸供应商网络客户网络公司内部基础设施ERP（企业资源计划）SCM（供应链管理）工厂优化CRME-Business（电子商务）电子采购信息技术的基础和核心是ERP.成本动因分析价值链中的成本动因首先应按公司的职能进行