利用平衡计分卡建立战略中心型组织

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1、利用平衡计分卡建立战略中心型组织Dr.RobertS.Kaplan哈佛商学院领导力开发专业MarvinBower教席平衡计分卡协会主席平衡计分卡的起源产生于1992年的优秀思想发展成为2002年的伟大理念HBRTheBalancedScorecard－MeasuresthatDrivePerformance平衡计分卡－能够推动业绩表现的测量工具哈佛商业评论，1992翻译成20多种语言被超过50%的财富500强企业采用哈佛商业评论“名誉殿堂”超过50,000的平衡计分卡在线会员（WWW.BSCOL.COM）2平衡计分卡关注能够创造

2、长期价值的因素传统财务报表只是对以往的总结只反映过去的支出和收入无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户商业运作：为目标客户提供价值方案产品和服务创新高质量、灵活和反应灵敏的营运流程优质的售后服务组织的学习和成长培养技术熟练、积极肯干的员工提供战略信息接触渠道使个人和集体统一于企业的目标流程客户员工3Part1战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性4战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性战略财务角度我们应该

3、如何依靠我们的股东以获得成功？客户角度我们应该如何依靠我们的客户以达到成功？内部角度为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？组织的学习我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？测试评估是模糊概念清晰化的最佳途径测试评估为了沟通，而不是监控计分卡制度有利于创造团结一致的组织内部氛围5计量有待精确化一般用语实际数量一一双少量几个大多数许多半打很多相当多十个左右一打左右一堆一大堆两打近百近百万多数明显多数压倒性多数几乎每个12～43～53～93～84～65～76～107～117～139～158～159～1921～2775～125900,

4、000～1.250,00050%＋1%51%61%～70%76%～80%“除非你能够用数字描述某事，否则你并没有了解它的实际。”LordKelvin6平衡计分卡的设计依托数个管理框架财务视角投资回报生产率利润增长客户视角价格关系形象质量时间功能内部营运视角营运管理客户管理创新价值方案学习与成长视角＋＋人力资本信息技术组织一体化杜邦ROI模型或股东模型客户价值方案价值链流程卓越型观点组织内部构架人员/学习/技术/一体化7DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念平衡计分卡－何为平衡？内部外部数量质量结果动因短期目标长期目标8财务目标增加股东收

5、益生产力提高战略利润增长战略优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值降低现金支出减少次品率提高产出管理现有资产生产能力加大投资力度克服瓶颈效应寻找新利润来源：新产品、新客户、新市场提高现有客户的盈利性9一般的客户结果目标财务目标客户结果客户价值方案和内部业务流程评估市场份额客户钱包份额客户认可度客户盈利性客户忠诚度客户满意度10客户视角：加以区分的价值方案要吸引并留住目标客户，不同的战略需要不同的价值方案与之配套“提供无以伦比的质量、价格，而且便于购买”Toyota麦当劳McDonalds西南航空SouthwestAirl

6、inesVanguardMutualFunds沃尔玛Wal-MartSouthernGardenCitrus最低总成本“与客户建立联系：提供他们所需要的全套产品和服务”IBM（1960～1980）高盛GoldmanSachs美孚Mobil客户解决方案“不懈地研发新产品，为顾客提供更优质的服务”索尼Sony奔驰MercedesMerck,Johnson&Johnson英特尔Intel产品领袖11不同价值方案的客户目标最低总成本产品领袖全面客户解决方案“提供连贯、及时和低成本的产品和服务”“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”“

7、为我们的客户提供最佳最全面的解决方案”最优成本供货始终如一的优秀品质加速购买适当的选择性能卓越的产品：速度、型号、准确度……首推产品领先的产品提供方案的质量每位客户所享受的产品/服务的量客户留存率客户终身盈利性12内部流程的导向和程序股东长期收益优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值生产率战略利润增长战略财务视角客户视角产品/服务属性关系形象价格质量实用选择功能服务合作品牌内部视角营运导向发展供应商关系产品和服务市场销售渠道客户服务风险管理客户管理导向选择客户争取客户保留客户深化并增进与客户的关系创新导向寻求新机遇选择项

8、目设计研制新产品开始新产品的生产监管和社会导向改善环境，提高健康和安全系数控制监管程序加强团队性13学习与成长视角提供战略的基石股东目标客户目标营运导向客户管理导向创新导向监管和社会化导向学习与成长视角竞争力技术文化氛围技能培训知识明确战略士气亲和