流程管理和优化工具

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1、济程管理和优化工具工具一：两个小组流程改进作为一个专项项目，在流程着手优化或改造之前就应成立专门的流程领导小组和流程推行小组。流程领导小组组长由公司总经理担任，小组成员包括公司其他高层领导，主要负责流程改进思想的推动、流程改进小度的把握。这个小组的关键是通过组长的现身说法、身休力行来发起流程实施思想的转变，通过流程领导小组的统一呼声来推动流程实施思想的转变。很难想象如果没有高层领导的高度重视，如果高层领导口径不统一，流程述能成功实施。流程推行小组组长由一名公司高层领导担任，小组成员包括相关部门的负责人，主要负责前期流程制定的配合、后期流程实施的推动。这个小组的成员了解流程操作细节，同时

2、具备一定的权威性，是参与流程制定、推动流程实施的最佳人选。这些人员在前期流程制定过程中参与最多、理解最深，随着参与和理解的逐步深入，潜移默化屮使他们本身成为流程最忠实的执行者，从而保证他们有能力也有资格能够成为流程实施的推行者。当然，流程推行小组的操作也离不开流程领导小组的坚强支持。工具二：流程改进动员会这个工具说起来很简单，就是一个简单的全员参与的会议，这个会议包括领导动员和明确流程制定各部门、人员需要配合事项两个部分。在流程开始制定前由流程领导小组组长做动员,说明流程制定的目的、范围，表明态度，可能的话可以由领导小组成员都发言表明立场。需要重点提岀的是，后面配合事项的部分往往是这个

3、会议容易忽视的部分，导致后面流程制定过程中流程设计人员数据信息不全面，进而出现流程轻则返工重则因为流程设计不合理导致流产的现彖。后而的部分可以由流程推行小组组长进行说明，流程领导小组进行肯定的方式进行。工具三：流程研讨会流程研讨会是确保流程设计取得最大合理性的关键，虽然我们常说设计完美的流程在实施过程屮也会产生这样或那样的问题，但在前期我们需要尽量减少后期执行过程可能出现的问题,问题的多少会影响流程执行人员的信心，同时也给流程抵制者以借口。即流程研讨会的认真对待与否直接决定了后面实施的难度甚至成功与否，笔者认为每一个流程设计出來后都应经过两轮以上的研讨，即研讨一修改一确认。在这一环节最

4、容易岀现的是参与研讨范围和态度问题。流程研讨的范围至少应包扌舌流程主要执行部门的所有和关人员，但不包扌舌高层管理人员。一个流程往往涉及到诸多部门，由涉及到的部门都来参与研讨可能不经济，可由设计人员将辅助部门参与的工作事项重点圈出后发送该部门征求意见。高层管理人员在场的研讨叮能使得基层人员不能畅所欲言，某些不太理解的地方不敢轻易发问，为后续实施埋下隐患。参与流程研讨的态度问题应该说该环节难点所在，可能因为工作繁忙无暇顾及所致，也可能因为无所谓的态度所致。前者主要以“抚慰”方式应付，后者可以“限额加激励”的方式应付。所谓“抚慰”，高层管理人员对中层管理人员通过非止式沟通來提高中层管理人员的

5、积极性，屮层管理人员同样方式来捉高基层操作人员的积极性;所谓“限额加激励”，给参与研讨人员下达流程“虫子”（流程中可能存在的问题）数量目标，超过者给予正激励，不足者给予负激励。一般來说，这两种方式同时使用。工具四：流程实施动员会这个会议同前而的动员会类似，同样也是由流程领导小组组长做思想动员，表明对流程实施的态度，可能的话也应由领导小组成员发言表明立场，避免员工的侥幸心理。这一环节看起来简单，体现出来的作用也不那么明显，但如果缺失却反作用明显，因此应予以高度重视。工具五：流程培训会该次培训是流程设计这对所冇流程针对所冇员工的一次系统讲解，这是流程实施前最后一次对流程进行确认，对流程的大

6、会诊，对流程进行答疑。为达成培训会的目的、提高培训会效率，流程推行小组事先应组织各部门内部进行学习，对不理解和操作不清楚的地方进行批注，在培训会上重点关注和提出疑问。流程培训木身枯燥无味而且历吋较长，大多数都是与己无关的流程，难免会致使员工情绪化，这需要领导对员工的理解，很好的沟通，同时通过后面一个工具即流程考试给予员工施加必要的压力来确保流程培训会目的的达成。工具六：流程考试流程考试一般由流程设计者命题，安排在流程培训会后流程试运行前进行，其主要目的是迫使流程操作者认真学习、理解和掌握流程，同吋检查流程操作者对流程的掌握程度。为达成前一个目的，应保证流程考试的权威性和严肃性，往往采取

7、流程考试的结果作为本年度绩效考核重点内容来解决。流程考试操作的最大问题是对考试结果数据的分析利用的欠缺，据了解，很多开展了流程考试的企业都没有对数据进行认真分析，造成数据的大量浪费，令人叹息。考试结果数据经分析可以充分了解企业在哪些模块、哪些流程、哪些部位都存在掌握不到位、理解不深入的地方,同时也可发现流程中存在问题。根据分析结果，企业可以有针对性地下药补救，对流程进行修订，对人员进行培训，提高流程本身的可操作性，提高操作人员的操作能力，从而提