浅谈我国集团企业全面预算管理应用

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1、浅谈我国集团企业全面预算管理应用摘要：全面预算管理作为一种新型的财务管理机制，对于提高我国集团企业的经营管理水平和风险控制能力具有积极的推动作用。文章基于全面预算管理在集团企业管理中实廉的必要性，分析了集团企业实施预算管理所遇到的问题和应对措施，针对企业的管理现状，有效运用全面预算管理模式，激发企业潜能，实现企业经营管理优化与经济效益增长。关键词：集团企业；预算管理一、全面预算管理的意义全面预算管理是一种集系统化、战略化、反映经营者管理思路，高度凝集战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。全面预算管理已经

2、成为现代集团企业管理中的重要组成部分,同时是集团企业实现短期经营目标,实施战略目标管理的重要手段之一。它通过业务、资金、资源、信息的整合，有效的分授权措施，战略驱动的业绩评价等，实现资源配置、作业协同、战略贯彻、经营改善、价值稳增的目标。制定全面预算的过程，也是充分发挥生产经营过程能动性和竞争导向性的过程。二、全面预算管理现状1•强调短期，缺乏战略指导性。我国集团企业的发展过程，是一个逐渐成长，不断壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括了质的变化。一个企业要获得持续性的发展，就必须要有自己的“战略定位”，这是

3、企业能在市场中立于不败地位的利器。预算管理应该充分体现集团企业的战略目标，体现其在初创、成长、成熟、衰退等不同时期的战略重点。而许多集团企业在实行预算管理模式时仅局限于子公司或部门内部，以局部的价值最大化作为战略目标而不是以整个价值链价值最大化为前提；在制定预算管理目标时一般以年度为单位，往往忽视了中长期的经营目标，必然导致集团企业经营战略的短期性和局部性，无法达到应有的长度、高度和广度。同时，以短期预算管理目标的完成情况作为对管理者的业绩评价依据，容易导致管理者过分追求短期利益而忽视企业自身的长远发展。在没

4、有企业战略的环境下实行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。2•忽视预测，经不起市场的检验。集团企业经营全面预算应该以科学合理的市场调查与预算为起点，根据其实际经营情况和市场预测，确定相关成本费用，计算出下一年度的预计利润。而全面预算管理通常采用的是增量预算，通常在上年度预算执行情况的基础上，考虑到预算期内的各种因素的变动，相应增加或减少有关资源项目

5、的预算金额，以确定未来一定期间的预算。所以，预算编制的过程不能揭示成本发生的根本原因，从而缺乏合理的编制基础。而且这种以单个部门的成本、费用为核心编制预算的方法，不关注对跨越职能部门流程的控制，业务流程的持续改进也变得十分困难，导致组织运作缺乏弹性，无法有效通过权变来适应急剧变化的外部竞争环境。3•缺乏思想，没有总预算的理念。集团企业在执行全面预算管理时，把预算视为只是为会计目的而提供的财务工具，认为预算只是单纯的财会预算，仅限于财务部门的资金筹划，是一种控制费用的工具。这种观念是把全面预算管理仅视为财务部门

6、的工作，不但加大了财务部门的工作压力，也使得预算在编制、执行中出现的各方面的矛盾和问题，难以平衡和协调。同时，在这种思想的指导下集团公司缺乏较为完整的预算指标体系，即缺乏较为完整的预算指标体系，没有销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。三、全面预算管理的措施1•从战略规划的角度对预算进行重新定位。全面预算管理是一种战略管理，它的目标就

7、是企业的战略目标，要通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。要树立预算管理与企业发展战略目标相结合的理念。企业全面预算管理的编制和组织实施应该与企业发展战略相配合，对企业内部资源的合理分配、考核和控制，所以，全面预算管理是企业实现长期发展战略目标的基本手段，应该全面服务于企业战略目标的实现；全面预算管理的功能和效用的发挥必须以企业的治理结构为基础，预算管理的实施与各级各部门的业绩考评相结合，使各级各部门对预算的整个过程给予重视和配合。2•在日常经营中要做好全面预算的基础工作

8、。编制全面预算是全面预算管理的一个关键环节，同时，它也是全面预算管理的起点。编制全面预算的基础工作准备是否充分，直接关系到集团控股公司及其子公司、各分支机构年度经营目标能否实现，激励和约束机制能否发挥作用，控制和考评的功能能否有效实施。编制预算时，通常采用“上下结合、充分沟通”的参与性管理方法，全面预算编制的基础工作重点应当从以下几个方面入手：一是向各预算编制部门下达预算目标；二是各预算编制部门要依