大企业搞垮自己的七种战略

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1、大企业搞垮自己的七种战略企业做砸了的原因很多，有些是企业无法控制的，但大多数是企业的战略木身的缺陷所致，而不是通常被认为的——由于执行力不够才造成的。我们下而讲的这些新业务举措并不都是坏想法，它们曾给某些企业带来了大笔的财富。然而，正是由于这些想法太诱人，才会诱使管理者对危险信号视而不见。很多时候，这些战略就像是海妖美妙的歌声，将企业航船引向礁石。要避免你的企业被口己搞垮的命运，那么好好分析以下七种战略。这是《哈佛商业评论》最新一期刊登的保罗•卡罗尔和梅振家的研究分析文章。希望引起大家的关注。七种非常危险的战略1、协同优势战略很多企业总是喜欢同那些与自己企业互补的企业联手，以期壮大门

2、己的实力。但是，合并后的整体未必能超过各部分Z和。冇时候，即使两家公司冇I办同优势，过于热衷此道也可能会将公司引入歧途。2、金融工程战略尽管过于激进的金融举措不一定导致诈骗，但这么做还是挺冒险的。这种做法风险太高，除了品牌和信誉可能受损外，整个公司也可能赔进去，而管理者则可能被科仪重罚，甚至会面临牢狱Z灾。例如：金融风暴中提供次级房贷的贷款公司及其背后的金融公司，它说明金融工程战略至少会带来两大问题：第一，它可能会导致有缺陷产品的岀现，比如轻易授信的抵押贷款，此类产品短期内可以吸引大量的客户，但最终会将买卖双方均置于极大风险之屮。第二，它会导致公司变得无可救约的乐观，从而通过进一步的

3、借贷來追加投资。人自作聪明地编制财务报告同样会带来风险，尤其是采用走近路的方式来增加利润、提高奖金更是如此。即使有时外部审计机构对此类技巧网开一面，这类投机取巧的做法难免导致假账的产生。与其他-些冒进的做法一样，这些做法会让公司上瘾：因为丰厚的利润会取悦投资者，投资者因此会奖励管理层，而管理层就会冇更大的动力采用“创造性”手段来增大利润。3、固守旧业的战略根据市场信号，追加现有业务的投资，这木身当然也算是一种战略，但是这一做法同样也会引发灾难，管理者们往往自欺欺人，要么认为问题还不严重，要么迟迟不肯采取行动，直到不可救药。很多公司Z所以固守III业，主耍是担心新业务模式的经济效益比不

4、上1「1模式。还有一点，就是他们没有考虑到未来的齐种可能性。例如柯达公司、寻呼机业的衰败和灭广。当然，并非只冇瞬息万变的高科技公司，才会因为忽视新威胁而一败涂地，普通行业也会因为政策调整和其它等因索变化时固守甚至扩大旧业而衰败。4、邻近市场战略邻近市场战略的目的，就是利用组织的核心优势，乘胜追击，进入相关业务，比如向现有客户销售新产品，或向新客户销售现有产品，或者通过新渠道销售现有产品。此类策略通常是可取的，但是，有时候课入邻近市场可能会把-些著名的公司拖垮。由于邻近市场战略导致失败的公司有以下四种模式。第一种：是公司决定进入邻近市场时是由于自己的核心业务发生变化，而不是由于邻近市场

5、中出现了巨大的良机。第二种：是由于公司缺乏邻近市场所需的专业技能，从而错误估计兼并形势，以致错误应对这一市场中的挑战。第三种：是过分高估了自己在核心业务上的能力或重要性。那些成功的公司尤其爱犯这类错误——它们在自己的主营市场屮打了胜仗后，往往过于乐观，以为在其他市场也能打赢。第四种：是公司过高地估计了自己对客户的控制力，客户购买你的某一种产品，并不意味着他们能购买你的所有产品。5、高新技术战略由于突破性产品或者技术能带来丰厚的回报，所以很多公司马不停蹄地去开发下一个谷歌(Google)或者ipod产品，这本无可厚非。但我们研究发现，很多技术挂帅的战略从一开始就欠考虑，再多的运气、在高

6、超的执行，最终也难免败局。有些公司为了既定战略实施下去，必须硬着头皮糊弄自己，全然不顾这些战略会失败，甚至惨败。这些公司冒进地进行所谓的技术开发和推广，并忽视技术上述存在的问题以及消费者的实际需求，而只一厢情愿地冠以想象中的消费者需求。一个行业日趋成熟后，行业中公司的数量会越来越少，能够活下来的公司，都很想通过行业整合来降低行业产能和管理费用，并获得在采购和定价方面的话语权。公司在展开行业整合是可能会犯很多错误，一方面，在买进资产的同时，你可能把麻烦也买了进來。另一方面，随着业务复杂性不断加深，扩大规模反而会导致效益降低。某一系统在现有规模下可能运行止常，但是随着公司规模不断扩大，这

7、一系统反而会崩溃。另一方而，一家公司收买了另一家公司，却未必能收买它的客户，特别是公司被收买后，假如价值主张发生了变化，那么客户会更不买帐。有时公司暂且按兵不动，先让别的公司去摸索如何展开行业收购，可能是更好的选择。虽然当买家显得很有派头，但是当产业开始走下坡路时，成为卖家、拿钱走人可能是更明智的选择。7、席卷式扩张战略其基本思路就是通过收购几-

8、•个、几百个，甚至几千个小公司，将它们合并成一个大公司，借此增强自己的采购能力，扩大品牌知名度，降低融资成木，