十七种企业战略

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1、广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论3.3.15十七种企业战略2参照广义动量定理Fαt=MV，利润函数最大值k(b-c)/4，需求框图，战争理论，迈克尔·波特三大战略和系统思考，作者总结十七种商业战略，十七种战略为：1.力量最大化战略2.歧异化战略3.竞时战略4.聚焦战略5.竞质战略6.竞速战略7.消费者利益最大化战略8.成本最小化战略9.销售量最大化战略10.渠道战略11.创造需求战略12.模仿战略13.攻敌弱点战略14.对手竞争力最小化战略15.合作战略16.协同战略17.正反馈战略其中战略1到6来自于广义动

2、量定理。战略7到12来自于利润函数与需求定律框图，战略13和14来自于军事，战略15到17来自于系统分析。这些战略的目的是追求利润最大化。3.3.15.1力量最大化战略力量最大化战略来自于广义动量定理中的F。增加广义动量定理中的F，1成果MV就会增加。华为的狼文化通过群狼的合作可以击退老虎和狮子。华为在技术上不如爱立信等国际电信巨头时，采用的就是狼文化。在工程师上，华为的工程师要比爱立信等国际巨头多很多，通过数量优势来赢取利益。3.3.15.2歧异化战略歧异化战略来自迈克尔波特，符合广义动量定理中的α。改变广义动量定理中的α，

3、成果MV就会改变。歧异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。创新也是一种歧异化。3.3.15.3竞时战略竞时战略是指增加广义动量定理中的时间t，可以提高成果MV。竞时战略包括两个小战略，一个是竞争时间的长短，一个竞争的是时机。增加广义动量定理中的t的大小，可以增加成果MV；有效的使用时间t，也可以增加成果MV。华为员工的平均工作时间要比一

4、般企业员工工作的时间长，所以产出也多。对于时机，企业进入和退出一个行业的时机不同，结果也会相差很大。英裔加拿大人马尔科姆·格拉德威尔在《异类：不一样的成功启示录》写到比尔·盖茨（1955），保罗·艾伦（1953），史蒂夫·鲍尔默（1956），史蒂夫·乔布斯（1955），Novell的创始人埃里克·施密特（1955），太阳微系统的四个创始人比尔·乔伊（1954），斯科特·麦克尼利（1954），维诺德·克什拉（1955），安迪·贝托尔斯梅姆（1955）都是在五十年代出生，在1975年时他们都20岁左右。再来看个人计算机的发展史，1

5、975年1月是一个重要时刻。那时，《大众电子》杂志报道了Altair8800计算机，它标志着世界上第一台微机的诞生。如果1975年，你已经毕业多年，那么你也许想的是买房结婚、为人父母，你不可能放弃优厚的工作，捣鼓微机。而如果你还是个中学生，那么你无疑还太年轻。而上述这些人正好20多岁，没有牵绊，又是创造力最强的时期，他们抓住了时代的机遇，成就了自己的事业。所以个人和企业的成功，总是和时代的机遇分不开。在比尔盖茨和乔布斯的时代，科技创业成功相对容易，因为那时竞争企业少，需求量则相对大，很多第一家公司的产品标准都成了行业标准。雷军

6、在做小米手机时说：“在对的时候，干了对的事情。毫无疑问，我们找对了一个风口，连猪都能飞起来的风口。能引起这么大的关注，有这么多人知道，就是形势比人强。”3.3.15.4聚焦战略这条战略与迈克尔波特专一化战略是相同的。其原理是广义动量定理的作用点，在不增加力量的情况下，缩小作用点会提高力量该作用点上的效果。选择合适的作用点，也可以增加成果MV。产品聚焦会提高消费者利益，从而增加战斗力，增加利润；客户需求聚焦会提高打击的精确度，从而提高打击效果。核心为缩小作用点。初创企业或实力较弱的企业实力无法与市场领导者正面竞争，就要采取游击战

7、略，选择领导企业实力覆盖较弱的市场，集中力量在局部形成竞争优势，争取局部市场的胜利，从而积累力量，资本和技术，如果以后实力足够强，再与领导者逐步进行竞争，如果实力一直较弱，那么一直采用游击战略。华为初创时，实力无法与爱立信等通讯设备领导者正面竞争争夺顾客，任正非采用了毛泽东的游击战略。华为从广大农村和福建等落后省份开始，把自己力量聚焦于竞争实力薄弱的市场，然后，华为再采取“人海战术”（集中兵力），个个击破市场空白（拿下一个县一个县的电信局）。由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂

8、商带来了机会。华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，