HR必读：诊治绩效管理“毒瘤”

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1、HR必读：诊治绩效管理“毒瘤”当企业经营效益卜滑时，许多之前隐藏的绩效管理问题开始暴徐出來,这让公司高管甚一至认为绩效管理成了毒瘤，绩效考核做还不如不做。那么，绩效“毒瘤”究竟是怎样产生的，又该如何诊治呢？案例c公司是一家牛产制造型企业，经过多年的发展，已成为业内首屈一指的龙头企业。在总结企业成功的原因时，该公司高层总会提到绩效管理体系在企业运营中的作用。绩效管理体系不仅给员工指明了工作方向，也成了员工丁作动力的重要來源。但最近的一年里，却出现了很多出人意外的情况，首先是行业竞争越来越激烈，再加上原材料价格上涨，利润口益卜•滑，公司不得不放弃以前花钱大手人脚的习惯，开始注重成

2、本管理。但儿个月下来，成本管控效杲甚微；另一•方而，由于效益下滑，许多之前隐藏的绩效管理问题开始暴露出来并被关注,导致公司董事长甚至认为绩效管理成了“毒瘤”，一度想放弃绩效管理。痛定思痛，公司董事长要求桝停绩效考核三个月，决定亜新梳理公司绩效管理方案，并要求由人力资源部牵头成立绩效管理委员会，在两个月内给出新的绩效管理方案。剖析三大主要问题通过调查分析，绩效管理委员会发现之询的绩效管理主要存在以F三个方而的问题。1•成本指标被严重忽视。在过去的考核体系中，成本指标并不健全，且所山权重很小，工厂上下都很少关注这个指标。所以，即使公司高层强烈要求工厂管控成本，工厂最初迫于床力也执

3、行了一段时间，但风吹过后，一切又恢复原样。工厂只关注跟自己考核结果密切相关的产出达成率和准期率日标，而为了完成这些目标，多加人手，多投料成了大家屡试不爽的手段，于是成木自然无法控制。2.公司效益好坏与各部门考核结果不匹配cC公司还存在这样一个怪现象：公司效益不好吋,工厂的考核结果却出奇地好；反Z,公司效益好吋，工厂的考核结果却出奇地差。经过分析发现，公司效益好的时候，往往是订单多的时候，此时工厂的生产任务重，产出达成率和准期率H标达成情况也就较差;而公司效益差的时候，往往是订单少的时候，因牛产任务不車，工厂不赶工，可以有条有序地生产，所谓慢工出细活儿，工厂的各项考核指标都完成

4、得很好，考核结果口然漂亮。3•考核目标设定不具挑战性。一些辅助部门如物控部、采购部和工程系统等考核结果一直都保持在良好以上，而这些部门的实际工作表现并不能让公司满意。经过分析，主要在于考核目标设定有问题。一直以来，这些部门的考核口标设定都是参照部门的丿力史数据来定的，而为了能得到口己希望的考核结果。部门在日标取值时，一般都会取历史数据里的最低值作为考核必保kl标，把平均值作为基本bl标，较高值作为挑战H标。而分管的总经理在审核时并不严格，往往不调整或只是略作调整。该总经理之所以这样做，一方而是其本人是不用考核的，另一方而是整个公司的考核目标取值都是参考历史数据。考核指标设计闭

5、门造车—•般来说，企业推行绩效管理的最终日的是要实现公司经营1=1标，而公司推行绩效管理的初衷是为了给员工有个努力的方向，激发员工的工作积极性。在这个目的的指引下，公司高层虽然每年都会定经营kl标，但并没有通过绩效管理体系口上而下分解，落实到部门和员工,部门的考核指标都是各部门各自闭门造车出来的；而且公司上下考核指标和丨I标设定都只考虑自身情况，这就出现了当工厂某个指标的考核目标在上年度不理想时，出于激发员工工作积极性考虑，在下一年度该考核D标就会被向下调整，而此时公司的年度经营目标却是一年比一年高。这样，公司的经营目标和部门的考核口标就完全脱节了。全面梳理绩效管理体系该如何

6、解决这些问题，让公司绩效管理重新同到正常轨道呢？绩效管理委员会通过对上述问题的讨论和分析，决定对公司目前的绩效管理体系进行全血梳理。明确实施绩效考核的最终目的。绩效考核的最终目的就是通过绩效目标的牵引，对员工工作业绩的客观评价及工作能力的提升，激发员工的工作积极性，最终实现企业经营Id标。对于生产型企业来说，经营目标就意味着要增大产出，降低成木，止利润最大化。依据指标分解图，可提炼出工厂各部门的KPI考核指标（如表）。粵核单位KPI考樓掲标关權•件播标工厂牛产综合舷本、产出达成率、潜期交货率、貝一摂能提升率、客户投诉率安全字故友牛次数牛产综舍成本、产出达成率、准期交货率、员一

7、技能提升率、产品一次合榕率安全字故发生次数、车间物料周转率'負愷时间产出达标率品檢蛰准期交货率、员丁技能提升率、客户険诉率、客户投诉处理及时率安全爭故发生次数、負伦时间产出达怖率计裁调度准期交货率、生产加投率计划洞度不合理投诉次数制程工艺流程优化顶冃完成率、丁艺改吿碘冃完成至、将工艺问融的产副8废曲积工艺问越发生次数设备部设备停机时间达标率、设备保养舍格率、设备维护费用安仝爭敌发生次数.各件周转率、内部客户投诉次数设施堆倏及时率、设施保薜合格率、设施堆护费用、单恆产出能耗达标率安全爭故发生次数、备件尚转