人力资源二级——绩效管理

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1、绩效管理人力资源管理师（国家职业资格二、三级）认证培训绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第二节绩效管理考评方法与应用第一单元行为导向的主观考评方法第二单元行为导向的客观考评方法第三单元结果导向型的考评方法2第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容1、绩效管理制度的设计2、绩效管理程序的设计3•明确参与者•选择考评方法•确定考评要素和标准•考评时间和程序确定•考评类型•绩效效标准备阶段实施阶段•收集信息和资料•绩效沟通和管理•考评的准确性•考评的公正性

2、•考评结果反馈•考核表格在检验•考核方法在审核考评阶段应用开发阶段•考评者绩效管理能力开发•被考核者的开发•绩效管理系统的开发•企业组织的绩效开发总结阶段•绩效管理系统全面诊断•部门主管的重要职责•绩效面谈技巧绩效管理流程4第二单元绩效管理系统的运行一、绩效面谈1、面谈第一种分类1）绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈，2）绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。3）绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈4）绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结

3、果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。2、面谈第二种分类1）单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通2）双向倾听式面谈：双向交流3）解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈4）综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合53、绩效反馈的基本要求针对性真实性及时性主动性能动性第二单元绩效管理系统的运行6贯彻绩效管理制度的策略1）获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。2）赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。3）寻求中间各层管理人员的全心投入：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。7绩效改进的方法1分析工作绩效差距1)目

4、标比较法:将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。2)水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。3)横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。82查明产生差距的原因1)个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历2)心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论3)企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度绩效改进的方法9103改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。制止性策略是及

5、时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。正向激励策略与负向激励策略正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段组织变革策略与人事调整策略针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。绩效改进的方法114绩效管理中的矛盾冲突与解决方法1)员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬2)主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系3）组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突绩效改进的方法12第三单元绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估检查和评估系统有效性的方法：１、座谈法２、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法

6、(功能分析、结构分析、方法分析、信息分析、结果分析)13第二节绩效管理考评方法与应用第一单元行为导向的主观考评方法第二单元行为导向的客观考评方法第三单元结果导向型的考评方法141)效果主导以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么”缺点：短期性和表现性，适于生产操作员工，对事务性人员不适合。2)行为主导以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。重在过程。适于管理性、事务性工作3)品质主导考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样”缺点：操作性、效度差。适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评第二节绩效管理考评方法与应用15绩效考评类别绩效考评方法行为导向型主观考评法排列法选择

7、排列法成对比较法强制分布法行为导向型客观考评法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法结果导向型考评法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法16二级鉴定重点掌握内容提示第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标与标准体系的设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节360度考评方法171、绩效管理概述人力资源管理师（国家