XX金融集团薪酬体系设计

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1、一、薪酬设计背景金融行业的竞争关键就在于人才的竞争,而建立健全有效的薪酬激励机制,是形成人才辈出和企业发展良性互动的关键因素。在集团性质和任务发生变化，市场化程度不断加深的情况下，薪酬机制缺乏竞争力，制约集团发展的问题日显突出。二、薪酬设计的目标与要点薪酬体系的设计合理与否关系着整个集团是否顺畅运行，合理的薪酬体系可以帮助集团实现以下三大目标：（1）实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡；（2）吸引、激励并保留集团所需要的核心人才；（3）支撑集团战略，提升集团竞争力，推动集团市场化、专业化、国际化建

2、设，打造国内一流的科技金融集团。在进行集团新薪酬体系设计时，力求把握好以下四大要点：（1）薪酬制度要与集团的人力资源管理思路，即队伍轻型化、人才复合化、各新设金融企业层面专业化相一致，提升集团自身的薪酬管理的战略管理能力。要通过战略性的薪酬制度吸引、留住、开发集团所需的战略性人才，并通过战略性的薪酬制度驱动员工行为与集团战略目标相一致。（2）明确薪酬决定的依据，进行科学准确的付酬。合理评价集团的职位价值、员工能力和绩效价值，并实现职位价值、能力价值、绩效价值与市场价值的合理组合。通过科学的薪酬决定，实

3、现薪酬分配的内部公平性和外部竞争性。（3）确定合理的薪酬差别，形成集团内部薪酬差异。既要依据能力与绩效，拉开薪酬差异，同时还要考虑员工的心理承受能力，避免内部员工关系紧张。（4）建立分层分类的薪酬管理体系，建立集团化的薪酬管控模式，合理控制集团本部与下属公司的工资总额。动态调整员工工资，使薪酬设计能够充分反映不同层次、不同类别员工的能力与贡献。三、集团薪酬制度存在的问题与解决途径科学合理的薪酬体系对于集团的发展至关重要，薪酬设计一项复杂的系统工程，需要综合考虑集团的内外部环境。在进行薪酬体系设计时，应

4、遵循三项基本原则：外部竞争性、内部公平性以及个体激励性。第一，外部竞争性。集团在制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部竞争力，强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系。提供具有市场竞争力的薪酬，将会对员工产生很好的激励作用，激发员工潜能，开发员工能力；高水平的薪酬有利于稳定员工，提高员工对组织的忠诚度，减少员工的流失率；此外，还可以吸引优秀人才的加入，为集团发展注入新的活力。2011年金融保险业最高高管薪酬均值为354.53万元（见表1），就集团目前的薪酬水平来看，与同行业、同类型企业相比，集团薪

5、酬水平还存在着较大差距，激励作用明显不足，在市场横向比较中竞争力较弱，难以吸引外部优秀人才，特别是重要管理岗位上的精英人才，如战略型企业家、国际化经营管理人才、创新型金融人才、关键技术人员较为短缺，使得集团目前的人才结构不足以适应市场化、专业化、国际化竞争的需要。表12011年金融业高管薪酬情况单位：万元行业薪酬国有银行股份制商业银行保险业证券业信托及其他金融业前三名高管薪酬均值212.04315.28363.96246.6259.97263.58高管最高薪酬均值354.5资料来源：中信证券、德勤《2

6、011-2012中国企业高管薪酬研究报告》实现集团薪酬的外部竞争性，可以通过以下三种途径：（1）进行科学的市场薪酬调查。集团可以通过与其他组织机构进行交流或者通过专业化的咨询机构取得职位薪酬资料，包括所在行业其他企业相应岗位的薪酬水平以及本地区人才市场的薪酬水平。同时，对未来市场的薪酬水平加以预测，估计其增长率。（2）对核心人才实现“市场领先型薪酬策略”。为最优秀、最关键岗位的员工支付比现有人才市场薪酬平均水平更高的薪酬。有研究显示，通常核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%作用，这样既不会

7、使组织负担过重，同时也可以达到吸引、保留、鼓励优秀人才的目的。（3）以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。集团应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供良好的学习机会和职业发展空间，为优秀员工的升职加薪提高渠道。第二，内部公平性。内部公平性这一原则依据的是亚当斯的公平理论，指的是员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。内部公平性是薪酬管理的一个重要目标，集团在薪酬管理中能否做到公平地对待员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。集团本部当

8、前实行的薪酬制度是由国资委对工资总额和高管工资进行核定，即每年由国资委根据本部上报的人员和财务情况，确定工资总额计划和高管年薪。这样造成了本部薪酬与下属公司薪酬一定程度上脱节，本部中层正职薪酬水平仅仅相当甚至低于下属公司副总经理级或部门经理级的薪酬水平。薪酬水平代表了企业对岗位价值、工作成效的认可程度，这种不平衡影响了集团本部人员的自我价值认定，成为集团选配、保有本部干部的掣肘。长此以往，集团本部或将空心化。在新薪酬体系设计中，集团必须高度关注内部公平性