“分段控制法”案例分析

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1、“分段控制法”案例分析YS公司通过“分段控制法”改革，提高生产效率小组成员：张莉薇、王晓珂、刘储什么是“分段控制法”“分段控制法”，即把一个大过程分成几段进行处理。也就是说，把一个生产过程分成几段，类似于流水线作业，分段下达任务、考核、管控。为什么要用“分段控制法”呢？因为大型机械设备的加工周期跟电子产品、家具等的加工周期不太一样，有些周期长的可能是一个星期，所以没办法确定每天的日计划，从而又没法对员工进行每日的考核管理，针对这样的情况才提出了“分段控制法”。YS公司状况YS公司创立于2003年，集数控车床设计开发、生产、销售及售后服务为一体，是国内

2、较早致力于中高档精密数控车床生产、销售的企业。主要产品是全自动数控机床。在未进行“分段控制法”改革之前：装配车间的产能和人均效率很低；对工人操作要求很高，一台机械设备一个员工从头一直装到尾；物料控制难，备料不科学。“分段控制法”改革方案一、把生产效率的实际情况、数据调研清楚。二、明确机械装配的分段方案。三、实施备料分段，确保每日计划所需要的物料。四、实施“分段控制法”日计划，现场协调异常。五、实施现场激励评比排名，提高个人效率。六、改革后的总结，数据变化。一、生产效率的实际情况调研公司在变革前，从总经理到各级管理人员都知道生产效率的低下，但是具体有多

3、低，以现有设备、现有人员每月到底能生产多少台，每天能组装多少台，没有人清楚。针对这个问题，项目组进行了详细的调研，通过数据统计得到了具体的数据。整个车间平均每人日均效率0.06台/天/人，可以说这个效率是非常低的。有了数据，就方便了下一步分段的实施。二、明确装配的分段方案YS公司原本的生产过程是非标准化的。这就意味着你能装，别人不一定能装。不进行分工，自然效率低。而公司的总经理曾提出流水线生产方式，也就是分段作业，但是想法虽好，最后也沦为口上空谈。大家都怕麻烦，懒得去做去协调。变革后第一个做法，召开分段装配讨论会，对各段装配工时和单价初步确认。把每一

4、段所包含的装配工艺和人员明确下来、标准化。化整为零让装配过程更加清晰，抛弃了传统的一个人包揽的模式。通过实际测试，把分段统计的单价变得更科学一点，更加标准化。三、实施备料分段在改革前，YS公司备料都是一次性全部备齐，但是往往又会因为各种遗漏而无法做到位。表面上仓库管理员一次性备好了，实际上经常缺东西，只有在做的过程中才能发现具体缺少什么，反反复复领料的过程中，工作效率就被影响了。实施分段备料后，是A段的就备A段的料，是B段的就备B段的料，这样备料的遗漏现象就会大大减少。通过物料清单汇总、编制日分段计划落实到每日的备料过程。这样，A段的料备齐了，负责A

5、段装配的工人就可以先做了，这样就不会出现工作拖拉的情况。四、现场协调异常改革前，车间生产员工每日的任务不明确，也没有明确规范的任务下达方式，完不完成也没有进度跟进。针对这些问题，先由总装组长实施日生产计划，每人批量生产，提高个人生产效率。之后装配组长每天下午按照生产计划和个人实际情况做好任务分工，并在第二天早会下达任务。改革后，管理量化奖罚更加简单明确。能够提前完成任务的员工，可以分配特殊机型来装配，这些机型不能标准化，单价高，员工积极性也就更高了。五、实施激励评比排名在曾经没有统计数据，每人每天到底能装多少不知道，每台机器到底装多少时间也不知道。员

6、工做事凭心情，车间管理人员要哄着员工工作。这是一种依赖式的管理，表面上是依靠员工的积极性，实际上管理者、企业方都放弃了管理者该做的基本工作。改革后，每天统计生产数和生产效率，按时完成可以获得奖励，未按时完成要扣除，每三天小结，以“周”为单位进行统计，连续优秀的还有额外奖励。这样管理和下属就没有了对立，工作成为了挣更多钱的理由。六、改革后的总结YS公司在实施“分段控制法”改革前后对比，每日人均效率提高了66.67%，员工的产能提高了一半多。所以说：单位划小，效率更高。单位越小，才能针对这个单位，进行频繁的管理动作，包括激励、检查、规定等等。而在“分段”

7、的约束之中，大家习惯了这种做法，很多事情不乱打仗，一切按照计划实施，而且相对来说更加公平，工作变得简单了，产能也提高了。就是这样，“分段控制法”帮助YS公司大大提高了效率。谢谢观看