物流案例之三--dhl

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1、DHL：做未来的供应链管理服务商随着供应链的延伸和愈加复杂化的趋势，物流方案的供应商和他们的顾客之间的关系也愈趋紧密，物流公司参与到顾客的前期采购和后期销售之中。及时了解顾客的新需求，成为物流公司创新的出发点。正文评论来源：《21世纪商业评论》,2006作者：孙海燕0字号:T

2、T当欧洲的零售店从DHL的货车中收到来自中国南部生产车间的Xbox360时，急切期待的心情总算安稳下来：收到的时间正好和微软公司向心痒难熬的游戏粉丝许诺的一样，游戏机不用库房周转就可以直接上市了。如此精确的到货时间，其保证来自有着

3、15年合作关系的DHL和微软持续1年来的创新组合：使用灵活的供应链管理，将游戏设备从生产线上直接装箱，使用货车和飞机，跨越三大洲，准时到达零售商手中。“所有的货物最终都需要从一个地方转移到另一个地方。我们是运输方案的供应商，使得这个流程更加有效，赋予客户附加价值。这样既可以帮助顾客节省成本，我们也以此获得报酬。”DHL快递亚太区大中华区域总裁许克威说。全球化使供应商的远程供货已经成为一种趋势。专业人士预计，在未来20年内，将有80%的货物在生产国以外销售，远远超过目前的20%。像DHL这样的专业物流公司

4、，因为能够提供完整的供应链管理，将进一步成为企业运营不可忽视的战略伙伴。在一定程度上，未来的商业模式将不仅限于公司对公司的抗衡，而是供应链对供应链的比拼。物流：构建实在的互联网物流速递公司所建立起的网络，好比是一张实在的、可以触摸的互联网。建网能力的强弱，决定了一个物流公司的市场覆盖度和渗透力。“我们制定了为期10年的亚太地区发展战略。”许克威说，“在这个战略计划里，我们将持续推动创新型的产品和在这一地区的覆盖度。”DHL在全球市场上获得领先地位，与其布下的绵密而通畅的网络息息相关。布网需要大量的投入，

5、以亚太地区为例，在过去的5年里，DHL总共投资了16亿美元，主要用于构建系统，在内部将公司的业务连接起来。在亚洲的41个国家和地区，DHL建立起大量服务中心、仓库等基础设施，位于香港的转运中心(Hub)成为最具代表性的投资项目。在亚太地区，2005年DHL的营业额达到60亿欧元。大部分市场的增长速度以两位数来计算，特别是中国、印度和越南——这些国家的增长速度达到了20%或30%以上。一些很成熟的市场，比如台湾、香港和新加坡等市场的增长速度也达到了两位数。“这不是自然增长的结果，而是我们持续投资的结果。”

6、许克威评价说。如何快速而有效地建立起当地市场的物流系统，并将其连接到全球网络中去？对于DHL来说，关键在于对当地市场的深刻了解。与当地公司结成联盟成为一个便捷的选择。1986年在中国成立的合资公司——中外运敦豪，除了出于满足当地法规的要求，在更深的层面上，更体现为DHL对这个新兴市场的战略考量。许克威说：“这让我们对当地政府、社会、市场和人群的理解更为仔细和深入。我们的产业是一个新兴产业，需要当地人告诉我们如何找到人才，为我们提供资源和建立网络，我们同时也带来先进的技术、国际网络等资源。”到2004年底

7、，DHL在中国的分公司迅速扩展为56家；到2005年底，DHL的服务网络已覆盖了中国的318个城市，其深入“触及能力”超过其他外资物流速递公司。双方对合作都非常满意。在许克威看来，相互倾听和尊重，提供各自专长的技能，并能获得回报，成为合作持续的背后动力。创新：面向未来的顾客需求随着货物流动的日渐频繁，越来越多的公司发现仅仅依靠自己的能力来解决“及时到达”的送货问题，似乎有些力不从心，物流已经成为供应链管理中最重要的因素之一。而过去为了提高送货能力和效率，物流公司已经投入了大量资本，建立起一个不断扩大的在

8、地理上可见的网络。现在他们发现，这些基础设施所构成的系统，除了他们的核心业务——送货以外，还能够为他们处在不同产业里的顾客提供更多的价值。送什么“货”？如何“送”？这些都成为了物流速递公司重新考虑自己定位的问题，也由此引发了各大物流速递公司的创新战略。“我们关注的一大领域是创造新产品，也就是能够将我们与竞争对手区分开来的产品。”许克威说。30年前，DHL在亚太地区的业务从运送文件和小包裹开始，逐渐进入包裹、大包裹、重包裹这些被归入“传统产品”的领域。如今推出的新产品包括确保到达时间的产品、可选择付费方式

9、的产品等等。比如2004年，中外运敦豪在上海推出“DHL定时特派”服务(TimeDefiniteDelivery)，包括朝九特派(StartDayExpress)和正午特派(MidDayExpress)。这项服务确保货件在关键时限前抵达目的地，是DHL树立新的行业标准，以满足客户复杂需求的重要举措之一。IT技术对于物流快递公司发挥着“生命线”的作用。“我们处在信息世界里。IT技术支持了整个系统的运营，我们的创新很大一部分来自系统的调整和完善