正龙电池策划案例

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1、正龙电池――中国力量一、【客户背景】潮州自古素有“海滨邹鲁”、“岭海名邦”之称，地处粤东，历史悠久，经济发达。广东正龙电池股份有限公司（以下简称正龙电池）就坐落在素有“中国五金不锈钢制品之乡”――潮州市潮安县彩塘镇上。正龙股份有限公司，始建于1986年，是华南区专业生产环保型高能电池的高科技现代化企业，注册资金3098万元，总资产逾3.8亿元人民币。占地面积5万多平方米，现代化厂房及办公楼9万多平方米(员工1000多人)，是国家科技部认定的国家重点高新技术企业、广东省认定的高新技术企业。拥有国际先进水平的富士全电脑自动控制生产流水线

2、2条，碳性电池生产线20条。碱性电池年生产能力达2.2亿只，碳性电池年生产3.8亿只，各种电池配件20多亿套，无汞锌粉（新材料）1万吨。“正龙”牌超高能环保无汞碱锰干电池获得了“中国名牌”、“国家免检产品”等一系列称号。现已成为国家定点环保高能绿色电池、环保绿色电池材料及配件生产基地。先后通过ISO9002-1994质量体系认证、ISO9001+ISO14001质量环境管理体系认证，同时获得国家及广东省颁发的产品采用国际标准的认可证书；产品质量和技术居国内先进水平，并跻身于国际电池行业的先进行列。正龙电池在国内各省市和主要地区设立了

3、分支机构，同时进军国际市场，产品销往五大洲数十多个国家和地区。二、【客户需求】伴随着正龙电池的快速发展，加上近几年来国际及国内市场经济环境的风云变幻，原材料、人力成本不断上升，人民币升值不断侵蚀正龙的利润。正龙电池海外市场做的风声水起，年销售额达几千万美金，但相对于海外市场，国内市场销售却不见起色，甚至出现日益萎缩的局面。面对如此形势，正龙电池总经理黄总下定决心聘请外脑为企业出谋画策，引导正龙电池走出发展困境。正是在此情况下，正龙电池与优势智业结成了战略联盟。优势智业迅速成立项目组展开工作，并对正龙公司的内外部进行了详细的调研。经过

4、专家组调研，认为正龙电池存在以下几个问题：（一）、战略问题：战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，战略只是领导在规划，缺少管理部门和有效的管理机制。（1）有战略目标，但缺乏战略管理体系、战略管理组织和配套的机制；（2）战略定位比较清楚，但缺乏策略上的有效支撑以及落地的执行规划；（3）针对行业及市场竞争环境缺乏有效的战略性应对能力，不能及时对竞争策略做出相应调整。战略缺乏可执行、可操作的计划限制了正龙公司的前进的步伐。（二）、组织管理问题：组织结构老旧，营销部至今仍采用“科室”管理模式，难以与市场接轨，不能满足当前的品牌运营要求；各部门

5、之间的沟通壁垒严重，缺乏组织横向协作能力。（1）任何决策都需经公司高层领导，导致公司的决策、沟通链条冗长，效率较低，难以应付变化多端的市场管理；（2）组织职能划分明确，但缺少协同机制；（3）部门之间的协作不默契、存在壁垒，缺乏战略统筹部门。正龙公司整体组织缺乏活力，阻碍了正龙公司成长的步伐。（三）、营销问题：长期对外贸销售的依赖，正龙内部缺乏国内营销的能力，缺少品牌意识，缺乏营销战略规划，实施层面管理粗放。（1）产品生产周期长（侧重外销），包装款式少，难以满足经销商的进货的时间需求和消费者的市场需求；（2）对品牌塑造的重视不够，目前

6、还停留在产品层面，在品牌意识层面有待加强；（3）正龙与经销商之间的简单交易型关系长期发展将会阻碍大家共同利益，期望建立起合作共赢的伙伴关系；（4）终端管理粗放混乱，对终端缺乏科学的管理规划；（5）系统推广传播意识薄弱，缺乏整体推广规划和投入，须变分散传播为整合传播，变产品传播为品牌传播，将传播资产聚集到正龙上。三、【解决方案】优势智业经过大量行业与企业调研，并且与正龙电池高层领导进行数次的沟通与研讨，达成共识，通过以下几个方面解决问题：（一）、观念突破观念的转变，解决的是人的问题，思路决定出路；第一、从产品运作转变为品牌经营观念；第

7、二、从侧重战术转变为战略和战术并重；第三、从依赖渠道转变为自我提升（掌控渠道）和引导消费者转变；第四、从侧重结果向过程管理和有效准备为重的观念转变；第五、从感性简单化的管理风格向人性化和理性管理风格转变。经过专家组一个月的宣贯，从老板到高层、中层员工都对国内营销产生了重新的认识，思想统一，目标凝聚力增强，正龙公司势气大振。（二）、战略突破解决发展方向的问题，统一认识、统一目标、统一行动。第一、为正龙公司进行了清晰的战略定位：即正龙电池要做电池行业的领先者，率先建立先锋标准；第二、确立了战略目标：占据消费者心目中“中国电池行业先锋”强

8、势地位；第三、制定科学的战略规划方法，并制定可执行可操作的方案。正龙公司战略的确定为正龙公司指明了发展方向。（三）、品牌和产品突破解决的是新形势下营销核心竞争优势的问题。第一、品牌形象的重新梳理和推广传播；第二、产品线的重新规划和改造