《财务管理》案例一和案例二

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1、财务副总裁的困惑兴业投资有限公司是上海一家以商用楼宇租赁业务为主的民营企业，其业务模式是通过收购、租赁及联合开发等形式取得写字楼的经营权后，按照写字楼的地理位置、周边状况进行相应的装修改造，然后对外租赁。该公司成立于1992年，在成立之初，通过收购几处开发商遗留的“烂尾楼”开始了最初的经营，随着写字楼租赁的火爆，加之价格优势，该公司进入快速发展时期，到2002年底该公司已经拥有了27座写字楼的经营权，整个可出租面积约50万平方米，这些写字楼覆盖了上海的大部分地区，但是在这些写字楼中80%是低档的写字楼，中档的写字

2、楼只有几张，而且面积最大的有4万平方米，最小的只有几千平方米。随着公司规模的不断扩大，公司高层感到原有的组织形式已经无法适应目前的发展现状，于是决定对整个公司进行一次“大手术”，成立了三家专业公司，包括房地产经纪公司、物业管理公司及装饰工程公司加上与其他投资者合资成立的两家公司（被称为平台公司），整个集团共有五家公司，这五家公司的关系是这样安排的，兴业投资有限公司连同平台公司分别拥有各个写字楼的经营权，然后平台公司及兴业投资公司将所有写字楼的物业管理及租赁业务以委托合同的方式分别交物业管理公司及房地产经纪公司。由

3、于整个公司的组织形式发生了变化，下属的各个写字楼的管理机构也做了相应的变更，原来的总经理或被经纪公司任命为销售总经理或被物业公司任命为物业总公司，同时经纪公司和物业公司又派了一些各自的总经理来补充各写字楼的领导岗位，专业公司及平台公司的成立导致整个组织机构迅速膨胀，上下的沟通非常困难，而且物业管理总经理及租务总经理互相掣肘，严重影响了各写字楼的正常经营。由于股权的原因及核算的需要每家公司都单设了一财务部，负责本公司及所属的写字楼的核算，但由于整个集团公司缺乏统一的财务制度，导致会计核算出现了许多问题，首先是会计主

4、体庞杂，有的公司为所属的写字楼设立单独的账套，有的公司是所属的写字楼全部使用一个账套；其次是会计政策不统一，有的公司房租收入直接计入营业收入，有的公司是房租收入先计入其他业务收入，给业主支付房租时再冲抵；广告收入、物业管理收入等没有统一的确认标准，这就导致无法通过账上确知整个集团的收入到底是多少。再次，各种财务或非财务指标缺乏统一的定义，比如出租率是采用已出租面积与整个写字楼建筑面积之比，但是对于已出租面积与写字楼建筑面积各公司定义不同，由此有的写字楼竟然算出130%的出租率，统计口径的出入导致各公司的数据无法进

5、行比较。最后，财务人员整体素质参差不齐，会计核算质量无法保证。在兴业投资有限公司改组之前曾经与部分写字楼的总经理签订了目标责任书，约定以现金流入及出租率作为考核指标，考核期半年。由于整个公司原有的组织形式发生了变化，人员也发生了变动，最后签订的目标责任书也不了了之，部分写字楼的经理意见很大。整个公司的这种状况一直持续到2003年的5月份。王明作为财务副总裁来到兴业投资有限公司是2003年5月份的事，来之前他在一家房地产公司任财务副总经理，在此之前他已经对兴业投资有限公司略有耳闻，他曾为能来到如此规模的公司而兴奋，

6、但是现实还是让他很吃惊，业务流程的混乱，财务管理的各自为政更是让其惊讶。由于刚来，王明决定先了解一下整个公司的经营状况，在将近1个月的时间里，王明找了十几个写字楼的总经理进行了详细的访谈，对公司的业务流程及整体经营情况有了一定的了解，经过深思熟虑，王明提出了一个大胆的建议：撤销专业公司，建立以各写字楼独立核算的责任中心制度，并将各公司财务部合并。经营几轮总经理办公会的激烈争论，王明的建议终于被采纳了，专业公司陆续被撤销，财务部的合并工作虽然如期展开，但是由于账薄合并的工作量比较大，这部分工作暂时搁置，仅仅是人员及

7、机构进行了合并，还是采用原来的会计核算体系。另一项工作也在紧锣密鼓的进行着，王明在设计收入中心时根据公司目前的现状，主要选取了现金流入、回款率及出租率作为考核指标。现金流入是指在规定考核期内公司财务部已经收到的包括房屋租金和押金、广告位租金、车位费等在内的经营性收入、物业性收入和各种暂存性押金等款项总额。回款率是指房屋租金、押金中，按合同规定应收而未收或未足额收回的款项总额占合同规定应收款项总额的百分率。回款率=本考核期实收/（本期前欠收+本期应收）×100%。另外，根据各个写字楼出租状况及人员配备不同情况制定了

8、不同的费用预算标准，经过一番精心准备责任中心制度初露端倪，各写字楼目标责任书文本最终完成了，为了更好地推行责任中心制度，王明专门组织了几次培训，详细的讲解了收入中心的实施办法，5月末，经过与各个写字楼总经理的一番讨价还价，目标责任书总算签了。下面就是王明与东方大厦的总经理签订的一份责任书部分内容：……（3）考核指标①现金流入、回款率及出租率指标第一考核期：*2003年6月