仙芙公司案例

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1、仙芙公司的薪酬和奖励工资“我们是一个工资支付良好的成功公司，我们的信誉也在上升。现在你告诉我去年多数员工获得的工资增长并没有以绩效为基础，我实在不能理解它怎么会这样。”仙芙(Shaver）公司的首席执行官PhytlisJohnstone问道。公司主管人力资源的副总裁MikeMercer回答道：“是的，我们已经有了很好的薪酬系统，但问题是经理人员不知道如何有效地应用它。”与CEO交换观点后，MikeMereer回到办公室，回想起他和他的工资调查工作小组几年来的历程。这个特别工作组包括了来自公司每一部门的员工，它审查了以前的薪酬系统并进行了一系列变革设计以使薪酬系统更加有效。但很明

2、显这些变革并不是非常成功，MikeMercer处在两难的困境。公司背景仙芙公司总部位于俄勒冈州尤金市，它是生产各类商用和工业用的木制和钢制桌子的制造商。该公司创立时间可追溯到1907年，当时创始人JasonBishop在尤金市郊区的一个锯厂附近创办了新企业，为会计员开发了一种独特的手工制作的写字台。企业最初是家族所有，直到1940年还维持在比较小的规模上。然而，到那时外部投资者已经开始对Bishop家族的手工质量产生了兴趣，他们购买了这一企业，并开始将它的业务扩展到国内和海外。1952年公司成立，并在五六十年代持续快速扩张。今天，仙芙公司制造和销售的桌子超过40个品种，是美国西

3、部这一行业的领导者。仙芙公司在卓越管理实践上享有声誉，多年来一直被大量商业杂志撰文称赞。它在产品创新、股东投资回报率、产品质量和财务敏锐方面一致获得了高度评价。它吸引、开发和留住有才能员工的能力也获得了高分。仙芙公司传统上是一个非常有利可图的组织，这是它在20世纪40年代引起最初投资者兴趣的原因。直到共999年，在股东投资回报率方面，仙芙公司总是超出它的竞争者。例如，1997年，仙芙公司的资产回报率平均为15%，同年它的最大竞争者的资产回报率平均只有11％。然而，19996年这种情况开始发生了变化。也许由于组织结构的变化或对市场中新产品创新的失望，仙芙公司传统的领先于竞争者的情

4、况恶化了。但公司首席执行官PhyllisJohnstone认为，仙芙公司的一些问题不应只归咎于这些因素。她担心也许员工激励也在恶化，并且她对公司薪酬系统的印象并不太理想。仙芙公司的薪酬政策仙芙公司雇用了约16000名员工，大致有一半是计时生产工人或办事员，另外一半是薪水豁免员工，包括销售人员、工程师、技工、主管和经理，以及其他人员。8000名豁免薪水员工的薪酬过去一直排在美国中型公司的前33％之内。这些先进的人力资源政策和工资实践带来了非常高的员工承诺和忠诚，它的特征是历史上的低自愿流动率（每年平均低于4%）。和其他公司一样，仙芙公司的工资决定过程建立在年度绩效评价的基础上。仙

5、芙公司现在的绩效评价程序是由MikeMercer领导的工资调查工作小组在1998年设计和开发的。在这一计划中，主管用从1到5的等级来评价员工，5代表异常绩效，1代表不能接受的绩效。对于等级的加和减是允许的，但5＋和l一除外。这样，经理可以用13个不同等级来评价特定员工的全面绩效。仙芙公司8000名豁免薪水员工的薪酬设计是以岗位特征和岗位价值为基础的。岗位特征以“海氏积点”(Haypoints）度量。通过知道如何、问题解决和责任等三个海氏要素来评价公司的每个岗位以确定海氏积点。根据海氏协会提供的示意图，每个岗位的点值都被分配到三个因素中去。示意图详细说明了“知道如何”和其他可付酬

6、因素的含义。每个可付酬因素都再次被分解成更具体的因素以使岗位评价过程尽可能客观。组织中每一岗位的海氏积点总值是三个可付酬因素（知道如何、问题解决和责任）上点值的加总。在仙芙公司，海氏积点再通过工资线计算公式被转化为控点（controlpoint)（约等于月平均工资）。例如，2004年，工资线计算公式如下：控点＝$l621+$3.23x(x＝海氏积点）。根据这个公式，仙芙公司一个有着550海氏积点的员工，2001年每月控点为3238美元。实际工资水平在控点80%-125％的范围内波动。实际工资为控点的百分比被称为员工的较率（compa一ratio）。例如，员工的海氏积点是550，

7、较率为l10，则2001年的月工资就是35626美元，而如果海氏积点不变，仍为550，较率为80，则2001年的月工资就变成2591美元。当工资线上浮时，每个员工的较率就下调，而员工的绩效工资上升时，较率也随之上升。仙芙公司一直以自己能支付高于平均水平的工资为荣，它的工资线计算公式使较率为100的员工获得的工资比其他中型企业员工的工资水平高出约10％。这意味着，仙芙公司中海氏积点为550的员工和其他公司从事同样岗位、海氏积点也为550的员工相比，即使较率相同，工资水平也要高出约10％。为了确