农商行跨商经营策略再思考

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1、调查研究农商行跨省经营策略再思考今年两会前,银监会印发了《关于做好2016年农村金融服务工作的通知》,通知中明确鼓励优质农商行跨省设立分支机构,这对农商行来说是一个利好政策。如何在异地金融市场谋得一席之地,走出一条可持续的跨省发展之路,农商行还需权衡利弊,找准定位,强化管理,做出特色。一、扩张之困第一,成本过高。  异地网点在开设初期人工成本、网点租购成本、资金成本等较高,加上网点不密集,吸储能力不强导致“水土不服”。以县级市为例,农商行设立分行至少需要500平米大小,支行或分理处至少200平方米大小,店面租金每月1万元-3万元,折合每年10万元-30万元左右,再加上员工薪酬以及分支行行每周拨

2、付的1000-3000元营销费用及其它运维费用,一个网点每年成本估计约60万——90万元。较高的运营成本如果没有高效的吸储能力和高质量的贷款回收作支撑,跨区域分支机构只能成为经营发展的鸡肋甚至绊脚石。如宁波银行2010年的年报显示,其营业收入的近72.5%来源于宁波地区,其他地区的营业收入总和不到30%,但其他地区的资产规模总和却为宁波银行的49%。  第二,品牌不亮。农商行历史悠久,但起步较晚,在品牌建设上与大型商业银行差距很大,首先是由于全国各省农商行发展情况不一,差距较大,有些省至今没有实现省内通存通兑,近期内不能实现全国通存通兑,给客户造成了不便,削弱了业务竞争力;其次是外汇业务覆盖面

3、窄。当前开办外汇业务的农商行较少,而随着市场经济的逐步深入和人民币国际化的趋势日益加强,农商行支持发展起来的民营企业生产的产品远销国外,急需外汇业务服务,而目前农商行开办的外汇业务服务功能不全,一定程度上影响了业务发展。再次是产品品牌意识不强。由于受长期资金卖方市场的影响,农商行在独家经营或在竞争不充分的农村金融市场上经营,从思想上没有树立起强烈的品牌意识,对产品品牌的开发、创新、推广工作未引起高度重视,没有认识到品牌建设是顺应时代发展的需要,是适应行业发展的需要,吸引高端客户的需要,为今后参与竞争埋下了隐患。  第三,人才短缺。一是大部分的异地分支机构的新员工多,经验不足,导致总体工作质量和

4、工作效率不高。二是异地分支机构过度重视资源型、营销型员工,忽视管理型、支持服务型员工,造成重营销轻管理,重发展轻风控,人员流失大,业务办理差错率高。  三是员工来源复杂,文化理念各异,短期内整合困难,难以迅速形成凝聚力和战斗力。  第四,管理漏洞。  农商行跨省扩张,使管理半径不断扩大,问题也逐渐暴露,一是经营优势不复存在。农商行的发展与政府的支持有着密切关系,实行跨省扩张后,面对陌生的市场环境和社会环境,以前政府得天独厚的支持将无以为继。二是管理模式难以复制。跨省扩张后,农商行原有的总支行两级管理架构要变为总分支行三级管理架构,管理链条拉长,以往决策链条短的有优势难以发挥。  生存之道  第

5、一,强化总行的服务支持功能。  诸多困难,跨省机构的发展需要总行倾注更多的精力,在产品开发、科技支撑、内部管理、绩效考核给与更多,更直接的支持和指导。  如总行可以推出有效的支持和激励措施,在资金支持方面,总行可以按照零利率向异地分支机构拨付营运资金,从而减轻分级机构压力,达到有效避免因指标压力过大引起的比他变异行为;另一方面,适当扩大分支机构的授信授权额度,如单笔授信审批权限达到1000万元以上等;再一方面是尽量下放对分支机构的内部的人事权、财务权、和考核分配权等。此外,对设立初期的异地支行可能面临的不确定因素,总行定期派驻风险管理员和稽核员,对分支机构的风险与稽核进行垂直管理。  第二,明

6、确分支机构的稳健发展思路。跨省分支机构应不急于先扩张,而是和总行一起熟悉管理模式的转变,构建和加强与总行的沟通交流机制,探索出一套在风险控制、激励制度、考核标准等方面符合自己的管理方法。之后再求发展。转变不正确的经营理念,确定合理的业绩目标,保持优质、健康发展。构建全面风险管理架构,不仅要覆盖信贷风险,还应覆盖市场风险和操作风险,并对不同风险、不同业务、不同地区进行差别化管理。  第三,走轻型化、精细化网点建设之路。农商行跨省设立的分支机构,在网点拓展方面,要学会花小钱办大事,总行层面要制定发展计划与战略,摒弃与同业机构拼网点、拼规模的的老路。所谓差异化、特色化,不仅体现在产品、服务上,其网点

7、构建也是其中之一,与其规模化网点拓展,不如沉下身去,走进基层,贴近社区,缩小网点整体规模,选择高端化、集群式的典型社区创建社区银行、便民银行,构建与社区居民的黏性互动式效应,逐步扩展中产阶级客户结构,充分挖掘尾端客户群的潜力,打造可持续经营模式。据了解,一家社区银行网点,其房租成本相当于一个传统网点1/5-1/8,人员成本相当于传统网点的1/7-1/8,由于特殊的地理位置和经营理念,其创造利润和拓

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