经销商价值再思考.doc

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1、经销商价值再思考　　【现状解读】　　电商的目的是优化原有渠道，并非彻底消灭传统渠道，经销商只要积极变革，迎合电商发展的大趋势，其仍将发挥不可替代的作用。　　“互联网+”下，　　所谓“存在的都是合理的”，同样经销商的存在，也是因为其有独特、短期内难以被取而代之的商业价值。不过，近年，曾经活得很滋润的经销商，却面临生存还是死亡的哈姆雷特式拷问。这当然一方面是受经济下行大环境的影响；但另一方面，“互联网+”时代，电商秉承“去中间化”的理念，对传统经销商构成前所未有的冲击。从本质上讲，这是一个正常的现象，因为电商本来就是要“去中间化”的。　　在“去中间

2、化”的背景之下，经销商如果不进行变革，其存在的价值就会受到弱化，甚至其存在的意义会受到相当大的挑战，那么，经销商过去和未来，都面临哪些挑战呢？　　经销商从诞生以来，就有其存在的价值，概括来讲，主要有以下几个方面的价值：　　1.垫资功能。在中国，绝大多数经销商都需要进货，在这样的模式下，经销商一个很重要的作用就是垫资，很多厂家也将经销商看作一个重要的融资渠道。　　2.独有的客户资源。经销商通常在当地有地利优势，拥有自身独特的社交网络。某种意义上，中国市场并非一个完整的市场，而是一个个分割的市场，在这样的背景下，经销商就有自身独特的客户资源构成的商

3、业价值，尤其是对于政府采购市场等。这样一来，经销商所拥有的社交网络，某种程度上成为其所不可被替代的作用和价值。　　3.客户开发和维护职能。经销商承担的一项重要职能，就是终端开发和维护职能。在某种意义上，经销商服务终端数量以及对终端的控制力决定了经销商的实力。　　4.售后服务职能。很多情况下，厂家的售后服务是由经销商来承担的，比如在电动车市场，车便利旗下经销商组成的基于售后服务的O2O平台。　　5.分销职能。分销职能是经销商最重要的职能之一，经销商甚至二批商通过分销系统将产品分销到不同的终端。后来，厂家为了解决经销商终端覆盖不足的问题，又践行了深

4、度分销模式。所谓深度分销，即区域滚动销售，通过有组织地提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略方法。由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖区域或终端进行分销覆盖，以取得更高铺市率的模式。作为一种营销模式是社会分工的要求，旨在对目标市场区域进行划分后通过固定人员的定线、定时，对终端细致拜访进行市场开发、维护、服务和管理，实现对销售通路的精耕细作，达到提高产品铺市率、提升销售量、了解竞品和市场的目的手段。　　经销商“存在感”面临挑战　　相比西方国家近乎统一的市场和高度成熟的流通

5、渠道、零售终端，中国市场具有完全不同的特点。经销商曾经是厂家和零售终端之间不可或缺的桥梁，特别是中国市场层级较多，不同地区、城乡之间存在很大的差异。面对这样一个庞大且多样化的市场，完全依靠企业自身，要完成全部的分销、铺货、物流配送等销售职能，几乎是不可能的。于是，厂商之间形成了一种独特的相互依赖，又利益不完全一致的竞合关系。　　从利润来源上来看，经销商主要是依靠“贱买贵卖”的价差来赢利的。在信息不对称的时代，很多经销商也曾经获得了丰厚的利润，尤其是一些知名品牌的区域总代理商，拿下代理权就意味着可以稳赚不赔。不过，随着“互联网+”的快速发展和信息

6、逐渐透明，特别是具有比价功能的电商平台的出现，不少电商平台加入C端的争夺之中，于是，很多经销商进入了“微利时代”，换言之，经销商的日子没以前好过了。这一方面体现在产品的利差相对以往越来越小，另一方面，更要命的是，电商巨头的出现，开始了声势浩大的“去中间化”过程，这体现在，不少电商平台或者厂家直接绕过经销商，通过建立粉丝社群的方式，直接和消费者建立联系，这无疑令经销商的“存在感”大打折扣。　　随着“互联网+”向各个行业渗透，几乎各个行业都面临“重做一遍”的境况。就目前而言，整个商业的流通效率，仍然有提升的空间。这主要体现在：1.渠道层级仍然过多。

7、所谓渠道层级，是按照其包含的渠道中间商（购销环节），来定义的一种渠道结构。2.在现有的渠道模式之下，成本效益仍然不高，特别是经销商和二批商之间。3.物流配送效率低，在现有模式下，经销商、二批商都有物流配送功能，也都需要建立自身的团队和车辆，这些人和车利用效率并不高，存在较大的优化空间。　　“互联网+”之下：　　经销商的价值再思考　　随着“互联网+”的深入发展，未来传统经销商的价值在哪里？这是一个不容回避的问题。在“互联网+”之下，经销商以下方面的价值将得到进一步凸显和强化。　　做流通电商或者加入流通电商。尽管有许多观点对经销商的未来前景持悲观态

8、度，但不少经销商的转型现实证明，即使在“互联网+”时代，经销商仍然可以找到自身不可替代的价值。其中，一个典型的案例就是烟台的万商购，这家经销商的转型方