搭建人才培养平台

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1、【经营管理】　　搭建人才培养大平台　　近年来，　　**省联社坚持实施”人才兴行“战略，从构建良好的组织架构、优化人力资源配置、打通员工成长晋升通道等途径着手，搭建人才培养大平台。　　一、重塑架构，优化人力资源配置　　**省联社自2005年8月成立以来，对机构和人员进行了全面整合。一是统一撤销原137个信用代办站，全部解聘原197名业务代办员和4520名农户联络员，消除了案件风险隐患。二是对业务量小、位置偏远的乡镇以下分社网点进行整合，全省统一清退临时工7000多人。三是在农信社改制成农商银行后，对现有架构进行重新构建。按照集团化运作的思路，对省联社部门设置实行企业化改革，打造了银政对话

2、、联合营销、产品研发、信息科技、区域审计、资金融通、教育培训、后勤服务等八大平台；对市（县）行机关部门进行定编定岗，强化市（县）行的前台营销职能。　　二、畅通渠道，引进人才”活水“　　引进资源型人才。对有一定存款、贷款、客户营销等方面经验的资源型人才，市（县）行在向上级行报备后可直接走人才引进通道，在员工试用期满、业绩考核合格后，直接与之签订固定期限劳动合同。　　直招重点院校人才。**省联社每年有计划地从高等院校招录金融、财会、法律、计算机等专业的大学生，充实到市、县联社管理岗位。目前，全省农商银行3万多名在岗员工中，大专及以上文化程度人员占比达80%以上。　　社会招考新员工。**省联

3、社每年通过社会招考，引进一批具有律师、注册会计师、资产评估师、理财规划师等资格的专业人才，充实到关键岗位。近十年来，累计招聘新员工1万多人，占员工总人数的1/3以上，优化了员工结构。　　定向选聘专业人才和特招高端人才。**省联社对金融产品研发、互联网金融、资金交易、微贷管理等特殊人才，采取特殊政策并给予优厚待遇，通过猎头公司挖掘，特招一批高端人才。　　建立从合作公司引进技术人才的机制。**省联社通过购买合作公司技术服务的方式，每个系统引进1——2名技术骨干人才，提升自身研发能力。　　三、培优储能，实施”523人才成长工程“　　当前，农商银行在经营管理、网络信息、互联网金融、资金交易、公

4、文写作等方面的专业人才相对缺乏。为此，**省联社按照”发现一批、培养一批、锻炼一批、成长一批、使用一批“的思路，在全省全面实施”523人才成长工程“，在全面了解员工德、能、勤、绩的基础上，建立人才储备库。　　”523人才成长工程“，即在全省选拔500名市（县）行优秀年轻干部，选拔2000名基层支行优秀年轻人才，选拔3000名专业条线优秀人才，通过个人报名（或组织推荐）、资格审查、笔试、组织考察、公示、省联社审定等程序产生。　　进入储备库的人才，分为市（县）行优秀年轻干部、基层支行优秀年轻人才和专业条线优秀人才三类进行管理。**省联社对人才储备库实行年度动态调整制，将发生案件、风险事件和

5、责任事故负有直接责任，且受到记过及以上处分的人员，年末从人才库中调出；凡被省联社评为”功勋员工“等荣誉称号的人员或作出突出贡献的人员，年末按程序经有关部门审核并报批后调入人才库。各市（县）行在拟提拔、使用管理人员和技术人才时，必须从人才库中挑选产生。”523人才成长工程“，有效保障了农商银行各类人才不断档、不断层。　　四、建立机制，提升人才晋升空间　　建设科学的人力资源管理系统。**省联社在全省推广实施人力资源管理系统，进一步加强对市（县）行机构设置、管理人员职数和人员编制的管理，统一市（县）农商银行组织架构、行员等级和薪酬管理制度，提升人力资源管理的标准化、规范化和电子化水平。　　建

6、立双向竞聘的选人用人机制。建立贤者进、能者上、平者让、庸者下的人才流动机制，对农商银行管理人员实行双向竞聘。采取公开岗位职数、公开工作职责、公开任职条件、公开任期工作目标的方式，公开竞聘产生各级管理人员，让部分有工作能力、有客户资源、综合素质较高的优秀管理人才脱颖而出。给予管理人员高度的自主选择权，使其能够在一定范围内挑选员工并组建新的工作团队。　　建立多序列员工等级管理机制。在严格控制管理序列人员职数的同时，打通专业序列、营销序列和技术序列等通道，建立员工等级晋升机制，将市（县）行管理人员职级分为8个等级，将专业、营销、技术序列人员分为12个等级。综合柜员评星级，客户经理评等级，技术

7、人员评职称，管理人员竞职级，打通员工上升通道，让难以通过管理序列发展的员工有新的出路，激发员工干事创业的内在动力。同时，启动会计类、经济类、工程类、审计类等专业技术职称评聘，组织符合条件的人员参加全国统一的各级别职称资格考试。　　建立领导人员能上能下的选人用人机制。**省联社制定了《全省农商行推进领导人员能上能下的实施意见》和市（县）行领导班子履职尽责工作项目清单，以加强市（县）农商银行领导人员管理监督为基础，注重在履职尽责中深入了解领导人员，