精准管理促信贷资产质量提升

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1、【经验总结】精准管理促信贷资产质量提升　　近年来，受经济下行的影响，银行信贷资产质量面临巨大挑战。**安阳农商银行从源头上强化防控措施，深入推进精准化管理模式，有效提升了信贷资产质量，夯实了业务发展根基。截至2016年年末，不良贷款余额1.2亿元，较年初减少0.9亿元；不良贷款率1.1%，较年初下降1.1个百分点。　　一。构建“三条防线”，筑牢管理“防火墙”　　安阳农商银行从优化业务流程、强化制度执行、严格人员管理三方面入手，构建起牢固的风险防控体系，从根本上夯实了信贷管理基础。　　流程管控防线。按照前中后台分离和“互相制衡、互相约束”的原则，建立起营销中心、风险审查中心、放款中心、贷后

2、检查中心“四个中心”，明确“四个中心”的人员配备、岗位职责和业务流程，从而实现信贷业务的“专业化操作、流程化控制、集中化管理”。尤其是在风险审查环节，重新修订完善了风险专管员的职责范围，将前台营销部门的监督检查职能移交风险管理部门，有效解决了业务营销部门既当“运动员”又当“裁判员”　　的问题，进一步提升了风控水平。　　制度管控防线。在加强信贷管理制度建设和学习培训的基础上，制定实施了《信贷管理执行力评价考核办法》，将落实信贷制度纳入基层支行执行力评价中，督促基层支行提高信贷制度执行的主动性和自觉性，有效解决了信贷人员“有章不知、有规不依”的现象。在责任落实上，完善贷款交接管理办法，支行行

3、长在任职前，必须首先承接拟任支行的所有贷款，对于承接后责任争议较大的贷款，由相关业务部室负责认定，并签订贷款管理责任书，对不签订承诺书、不愿承担管理责任的，一律不得任职。　　人员管控防线。在人才选拔培养上，明确干部选拔培养导向，把从事过信贷岗位作为提拔人员时的硬性规定，鼓励和引导优秀员工从事客户经理岗位。在管理调配上，充分下放支行行长对客户经理的考核和管理，对于支行提出的建议交流人员，没有支行愿意接收的，直接转为待岗人员。　　定期举办客户经理与支行行长“双向选择”竞争上岗现场会，以兵选将、将选兵的方式实行优胜劣汰，对落选的客户经理予以转岗或待岗，实现支行行长与客户经理的最优配置。在监督制

4、约上，推行“阳光办贷”，向社会公开承诺“不喝客户一杯水、不抽客户一支烟、不吃客户一顿饭、不收客户一份礼”的“四不”政策，并在新闻媒体上公布。对办贷过程中存在的违规违纪行为，被举报且经查属实的，奖励举报人3万元，由被举报人支付，并由纪委对被举报人进行严肃处理，督促信贷人员廉洁办贷。　　二。严把“三道关口”，打好风控“组合拳”　　严把贷款准入、预防控制、风险化解“三道关口”，切实提升风险防范水平。　　严把贷款准入关。按照“支农、支小、支微、支散”的市场定位，将零售类贷款作为信贷投放的着力点，实施公司类贷款“熔断”管理，并强力推行“新增公司类抵质押贷款一律不得超过1000万元、新增公司类担保贷

5、款一律不得超过400万元”制度，引导基层支行将贷款投向风险权重较低的个人和小微企业，提高抗风险能力。同时，坚持把第一还款来源作为贷款发放的审查重点，在对客户生产经营状况准确了解的基础上，通过查询客户账户明细、征信系统、法院执行裁定网等全面了解客户的整体情况，并落实客户申贷承诺制和客户经理证件查实制度，从源头上防范信贷风险。　　严把预防控制关。深入实施预见式管理，将逾期贷款和欠息超过1天的贷款，视同不良贷款进行管理，并纳入全年经营目标考核；将贷款违约定义由“欠息超过60天”改为“欠息超过10天”，计入贷款违约率考核，督促基层支行及时掌控客户的生产经营状况，有效采取保全措施，切实做到风险提前

6、介入、趁早化解。定期开展贷款剖析会，于每月月初召开由支行行长、风险专管员、客户经理及部分业务部室人员参加的信贷业务例会，精选典型案例剖析贷款“三查”“九个环节”的漏洞，并有针对性地制定防范措施和操作要点，避免风险再次发生。　　严把风险化解关。进一步加大正常关注类欠息贷款压降力度，实行保证金制度，部室经理、支行行长每人拿出3万元用于欠息贷款压降考核，按完成比例予以返还，确保压降效果。同时，本着“延续信用、化解风险、减少损失、保证质量”的原则，对存量贷款风险进行化解，研发推出“家庭亲情贷”，实行“上挂父母、下挂子女”的担保方式，追加借款人有担保能力的亲属作为保证人，弱化贷款发放后的隐性风险，

7、大大提高了风险缓释水平。　　三。完善“三项机制”，确保发展“有质量”　　完善结果运用、联系督导、责任追究“三项机制”，强化对信贷资产质量的考评力度。　　结果运用机制。以各支行近三年来新增贷款不良率、信贷资产不良率等为依据，对各支行实行差别化授权，适当上收贷款权限，对客户经理实行按等级授权，并对需要行总部审批的贷款进行二次考察，增强了风险识别能力。同时，综合考虑客户经理的业务量、贷款不良率等因素，对客户经理进行分级分档，与客户经理薪酬