《管理学原理》案例之一__导论

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1、《管理学原理》案例之一导论摘要：自2002以来，四川双马的发展经历可谓是面临着“内忧外患”的困境，2005年拉法基集团正式收购四川双马67%的股权，对四川双马投入大量的资金，采用产业链的ISC策略和产品开发的IPD策略，到2008年四川双马扭亏为盈毛利率比中国第一大水泥企业安徽海螺水泥高出4个百分点，成为西南地区的大型水泥龙头企业。关键词：四川双马拉法基收购ISC策略IPD策略关键词：我们身边的故事：拉法基并购四川双马中国水泥行业背景中国水泥行业主要有两个特征：一是产业集中度低;二是区域性强。集中度指标是国际上

2、衡量市场结构的重要指标之一。2006年，中国水泥行业前10家企业的产量为16.21%，属于分散竞争型的市场结构（注：如果一个行业的集中度达到或超过50%，则称该行业为高集中度的行业，不足20%的则称为集中程度不高的行业）。2000年水泥行业前10的企业的生产集中度不超过5%；2002年提高到8.3%，销售收入占9.3%,实现利润则占28%；2004年水泥行业的生产集中度和市场集中度都有显著提高，分别为11.6%和15.8%。水泥的产销是一项区域化的业务。水泥的价格在很大程度上受到原材料及成品的运输成本影响，原因

3、是水泥的价值重量比低。为了将成本最低化从而提供具有竞争力的价格，水泥厂通常位于接近石灰石矿和目标市场的地方。因此，水泥产品通常在有关厂房方圆300公里范围内出售，视运输成本而定。重要知识点提示1.IPD策略（IntegratedProductDevelopment,集成产品开发）是指提升企业的技术水准，优化产品结构，特别是在产品研发设计及其生产决策方面。2.ISC策略（IntegratedSupplyChain,集成化供应链管理）是指制造企业即使在现有技术水准和产品结构上，也要控制和影响并拉紧整个供应链系统，优

4、化每个环节的资源配置；而不是分散孤立的对待每一个环节。拉法基入主四川双马在国内水泥市场上，行业内的并购重组成为焦点，而在这些并购案例中，国际巨头拉法基收购四川双马水泥股份有限公司（简称“四川双马”）则尤为引人注目，截至2007年7月，这件从2005年开始，历时两年的并购案终于划上了一个圆满的句号。-6/6-《管理学原理》案例之一导论　　位于江油市的四川双马集团，其前身是四川省江油水泥厂，成立于1956年，是我国“一五”期间156个重点工程项目之一，厂内的全套设备从德国引进，在当时是全亚洲最大的三家水泥企业之一。

5、自2002以来，四川双马的发展经历可谓是面临着“内忧外患”的困境，四川双马的当时的经营状况，财务状况恶化，负债率高，银行收款停贷，自身没有任何能力对业务进行调整，根据国家发布的《关于加快水泥工业结构调整的若干意见》，截至2008年底，公司的生产线将都被淘汰关闭，四川双马面临着生存危机。在20世纪90年代中国政府向世界开放水泥市场，吸引外国资金和技术。政府希望外国公司将他们的资金技术带入中国，以改善国内生产技术。在这样的大背景下，做为世界建筑业领先的拉法基集团开始的在中国战略发展计划。在2007年，它的水泥和骨科

6、业务世界第一；混凝土和石膏世界排名第三。集团业务遍布世界76个国家，雇员超过9万人，2007年的销售额近190亿欧元。数据显示拉法基进入中国前，已经拥有强大的投资能力及行业丰富的经验。从2005年正式收购四川双马67%的股权，拉法基成为实际控制人之后，拉法基对四川双马投入大量的资金，但企业并没有马上扭亏为盈，2006-2007年实际净利润分别为-4.9亿元和-3.1亿元，主要是公司在淘汰旧生产线的同时，新设备与新技术的改进过程还需要为环保投入巨额资金。因此，双马目前的亏损并不是经营不善，而是因为固定资产投入巨大

7、造成的。投入大量资金的四川双马，成果期到了2008年就浮现了。双马2008年的毛利率提升到了29%，比中国第一大水泥企业安徽海螺水泥的25%高出4个百分点。四川双马从2001年产能还不到200万吨，发展到2007-209年的860万吨，1100万吨及1210万吨，成为西南地区的大型水泥龙头企业。拉法基产业链的ISC策略拉法基从一开始，就针对着产业链着手进行改善。也就是既注意产业链的上游管理如产品设计和原料采购，又注意产业链下游的管控如仓库运输，订单处理，批发经营及终端零售。而产业链的中间就是生产制造，虽是产业链

8、的必然环节，却只占最低的产品附加值。在产品设计方面由本地化的意见收集到全球化的研究，一直拥有显著领先产品设计的美誉；在原料采购方面，就是于地区中不断进行企业收购和合作来稳定原料供应；而仓储及运输方面就沿用拉法基本身的创新运输容器及发达的交通网络，维系着最方便，最省时，最高效的存放及运输服务；在销售方面，拉法基对高附加值的产品不断改良，以混凝土为销售的核心。现在就让我们对每一个环节进行详