2018年收入类划小承包优化要点

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1、2018年前端划小承包优化要点施总在调度会上多次解读了2018年前端划小承包机制的要点，同时做出了一些具体的要求，现将2018年优化的要点总结如下：2018年前端发展类、地域收入类划小承包方案是市场部、渠道部、宽带电视运营部、人力部基于工作经验积累，管理水平的提升，结合现实情况，通过多次探讨选择，并与部分渠道承包人、营业部主任、支局长、网格经理等积极沟通，集思广益才最终敲定，之后在实际工作生产实践中还会不断优化。一、发展类优化要点1.专业管理，属地使用，深度协同。渠道经理基本实现“一营业部一渠道经理”模式，实行专业管理，下沉营业部。全面、深度参与营业部营销，参

2、与营业部的晨会，营业部安排办公场地，渠道经理业绩全部按属地营业部业绩进行考核。2.壮大渠道队伍，提升渠道能力，全力促发展。在现有渠道人员编制99人的情况下，根据各单位网点规模和营业部设置情况扩编到128人。每个县公司增加了一名支撑人员，渠道经理管辖的网点个数平均为6-8个。让每个渠道经理有精力去帮助网点提升能力，全力促发展。3.架构调整，成立核心商圈。平江、汨罗、岳阳县、华容、湘阴、临湘分别划为核心商圈片+公众划片渠道片两个片，君山、六个营销分局每个分局划为公众划片渠道一个片。核心商圈从营业部独立出来，收入独立核算，每个商圈配置3-5人。4.继续调优KPI,适

3、配营销组织。10%的权重与承包单位收入完成率挂钩；业务发展60分，其中移动净增30分，79档及以上单产品30分；客户经营20分，其中存量高迁不限量融合15分，宽带续费费5分；重点工作10分。以门店为核心，基于结对营业部，开展经营活动。5.薪酬模型调优，团队共享超收激励。一是2018年渠道经理根据工作贡献，可以享受对应营业部超收分成。二是团队长津贴从300元提升到600元。三是明确了支撑经理的待遇，渠道支撑人员根据三级单位认领积分完成率排名，争抢激励系数。（增量增配与超量分成基数为三级单位渠道经理的增量增配与超量分成平均数）。四是明确增收增配与超量分成与划片承包

4、区域业绩严格挂钩。二、地域类优化要点1.坚持以四级承包为核心，明晰五级责任体系。2017年农村支局长、各专业各自为政，没有体现支局营业部团队的力量。2018年要求坚持以四级承包为核心，团队成员协同开展经营工作。渠道经理、装维经理与营业部结对，专业化运营，属地化管理。营业部主任提供办公场所，保证团队成员每周1-2次的集中办公，开晨会，布置相关工作。城区营业部，四位一体，逐步推行店片结合，门店是核心，渠道经理、网格经理、装维经理做到常态的沟通、协同。由团队长选择承包类型，确定团队的承包性质，风险金也以团队为单位按照认购收入规模统一缴纳。整个承包团队成员在以营业部承

5、包人为核心的团队内，基于各自岗位角色，承担匹配的责任，开展各项生产经营工作。2.KPI模型管控过程。KPI模型去掉结果指标，导向规模、份额、强调管控过程。规模发展40分、客户经营20分、宽带渗透率提升20分、市场空间库建设10分、10分挂钩重点工作。如营业部完成收入的，本营业部内的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。2018年增加了宽带渗透率和市场空间库建设指标，要求网格经理在自己的责任田内精耕细作，不断提升市场份额，实现规模突破。收入是承包结果指标，连续三个月以上没有完成收入，可能会调整岗位。3.进一步给团队长赋权。团队长权力的增加表现在两个方

6、面，一是团队成员集中体办公，属地化管理，团队长对网格经理、渠道经理、装维经理每月有考核权；二是基于网格核发的增收增配、超产分成的分配权。权力更大责任更重，对团队长的管理水平要求更高。要求团队长在年初预先拿出内部激励与考核方案与部内相关人员充分沟通，上报三级单位认定并由部内所有成员签字后予以实施，内部分配方案可以季度调优。4.优化激励模型。一是承包人的基本承包薪酬并轨到普通员工薪酬体系，浮动绩效按照岗位起薪等级核发；二是增收增配按照认购网格收入规模分档定额配置，与KPI挂钩核发。增收增配按照收入规模分档100（含）-200万：4000元/年，200（含）-300

7、万：5000元/年，300（含）以上：6000元/年。100万元以下的网格原则上不配置增收增配，有特殊情况的农村支局可以报批审核核发。高认购高配置：基本增收增配（1+R*15%）；三是超产分成与宽带渗透率的提升指标挂钩；四是增加团队长的班长津贴标准从以前的300元和500元两档提升到600元和800元两个档次。五是基于支局长的角色定位，基本承包薪酬的核发基于所承包的支局收入规模定档核发（2017年是基于网格规模定档核发的）。六是提升支撑人员的待遇。5.人员编制。一是严控真外包承包人员。2017年考虑到一些特殊情况，农村支局划小承包人员有外请人员，2018年承包

8、人应在具备基本条件的本企业A、B、D类