划小承包如何做到形似与神似

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1、划小承包如何做到“形似与神似张慧婷中国电信湖北公司按照中国电信湖北公司对划小承包工作提出的“形神并举”“坚持神似”的要求，划小承伍工作小组根据前期工作推进及实地调研情况，思考划小承伍经营该如何处理好“形似与神似”的关系，对如何做好“神似”工作提出相关建议。划小承包经营如何做到“形神并举”关键是“三赢机制”，即公司、团队、个人利益三者要一致，形成公司、团队、个人三荠利益共同体，明确承包责任投入产出关系，将承包人培养成真正有企业经营理念的小CEO。如何以“三赢机制”解决基层利益冲突问题传统的经营管理模式存在自上而下管控有余、自下而

2、上活力不够的问题。在通常情况下，下级的任务都是由上级下达的，基层经营体的任务目标以KPI考核为主导，公司、团队、个人是0标共同体而非利益共同体。而仅仅通过KPI考核必然会因为利益分配的不均衡，导致基层经营体在工作屮会偏离企业“为用户创造价值”的核心目标。若要让公司、团队、个人三者利益趋同，先要理清目前基层经营体利益冲突问题。理清这个问题其实很简单，以下以支局划小承伍为例，并以不同的场景来说明问题。场景一:划小承包前，支局长的工作职责是不能直接参与渠道运营从而获得终端利润和佣金的，但他必须支撑渠道发展，也就是说，支局长每月300

3、0元的薪酬要支撑渠道每月挣10000元。场景二：目前全省农村渠道基木上己实现了承经营。据不完全统计，由支局长、统包员、机线员直接或间接参与承包的厅店占60%以上，这势必形成了渠道代理商的利益与支局长、网格经理的利益相冲突，这就是为什么支局长和网格经理对渠道拓展没有积极性的原因。场景三:支局长作为区域负责人，既要负责辖区内的全面管理，还要承担非常大的经营任务和收入压力，而其权力和利益并没有对等。因此，支局长在渠道拓展、管理、支撑和服务上显得心有余而力不足。同时，上级渠道中心对点多面广的农村市场网点的监管与支撑也存在鞭长莫及的情况

4、。以上三种场景，基层经营者在考核0标的重压下，“趋利避害”直接导致经营发展重量轻质、追逐短期效益、争夺眼前终端利润，出现支局辖区内新增用户赶不上流失用户，收入增长过缓、代办费结算业务量与增量收入不匹配等现象。透过现象看本质，既得利益者不想改变现有的状况，未得利益者又无法改变现有的格局，而当划小承作为机制体制创新手段必然会打破固有的利益格局时，很容易造成分公司管理层信心不足，担心各种潜在风险影响最终指标的完成。因此，如何理顺生产组织关系，实现区域利益再分配成为改革创新的突破门。一是如何通过划小承理顺区域生产组织关系，激发区域内每

5、一位员工或自主经营体的活力。若将现有的支局生产组织形式比喻成田间劳作，支局长就是责任田承包人，用户是播撒田间的种子，渠道（社会渠道、统包点）是播种者，支局团队成贝（网格经理或维护支撑经理）是培育师，承包人按件计量支付报酬给播种者，按照每亩定额支付报酬给培育者，大家各干各的活。如果播撒的不是优良种子，或培育结果与培育师报酬不关联，承包人很难获得最后的丰收。笔者认为，支局划小承包经营必须实现“包产到户、包干到户”，才能激发责任田每一位生产者的活力。因此，支局划小承包生产组织需以网格化销售组织形式将责任划小承包到末梢，形成以网格为单

6、位的销售与服务支撑利益共同体。具体来说，就是支局承包人按网格单元将经营发展、收入任务划小承包到网格经营体,以网格承伍人为主导，形成以网格经营体为基地和辐射点、维护经理为支撑、代理直销人员为触角的市场格局，末梢渠道整体下沉覆盖区域内所有客户，实现区域渠道一体化销售利益共同体，形成营销包保体系网。二是理顺生产组织和生产关系，解决“选好承包人、定好责任制”的问题。目前，划小承包模式分为内包与外包两种，其生产组织形式趋同，只是用工形式和支付承报酬资金来源等存在差异。目前这两种形式的承不论是支局划小一级承包，还是网格划小二级承包，合同制

7、员工都可以通过解除劳动合同来实现外包，也可以在外包协议终止时恢复与企业的劳动关系，这将彻底解除员工承包的后顾之忧。当以上环节打通了，那么一直困扰渠道由谁来运营、渠道间的冲突问题也将逐步得到化解。因此，建立一个开放、公平的机制和环境，保证大家在一个公平的条件下竞争，同样的销售政策、同样的佣金结算标准和规则，不论是自己人还是社会人，谁冇能力谁上显得非常重要。例如，湖北随州广水分公司51岁的普通代理商李新明向太平支局支局长华丽转身;江汉常青分局年近半百的维护分局长李耀连“下海”，自投资金30万元成立公司，承包保金银湖片区1125万元

8、的年收入;原江汉政企客户经理陈守超“岗位封存”成立深蓝伟业公司，自己当老板聘用30多名员工，片区承伍收入从1380万元升至4000万元。目前湖北公司这样的划小承包风采人物有很多，我们不难看出，只要有开放、公平的机制体制，就会点燃员工划小承包的激情，即使承包人垄断丫整个乡镇、整