小额物资采购方式研究_李静芳

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物流科技第28卷总第119期LOGISTICSSciTech·管理与营销·小额物资采购方式研究ThePurchaseModelofMircro-purchases李静芳（湖北经济学院，湖北武汉430205）LIJing-fang（HubeiEconomicUniversity，Wuhan430205，China）摘要：小额物资包括零星物资和瓶颈物资。针对零Abstract：Micro-purchasesareincludedmicro-common星物资的采购，提出给使用部门人员授权的定点采购管理purchasesandbottleneck-purchases.Itempowersnon-pro-curementemployeeswiththeauthoritytomakecom-方式，并且以某啤酒集团为例探讨了该方法的实施方法和mon-purchaseswithintheirlimiteddelegatedauthority.A优势。企业关注更多的是能否及时地采购到瓶颈物资，其caseofabrewageenterpriseisdiscussedtodomicro-com-关注点是产品而不是成本。本文提出两种方法进行瓶颈物monpurchases.Enterprisecarebottleneckmaterialsofsup-资采购管理：一种是同行企业之间进行战略协同；另一种plierrelationshipmanagement.Thedeliverytimeismoreimportantthancost.Therearetwomethodstosolvethe是寻找有实力的经销商，和经销商建立一种以契约为基础problem:implementingsynergystrategyinindustryorlook-的合作关系。ingforstrongdealertoestablishaconnectedcooperative关键词：零星物资；瓶颈物资；战略协同；供应契约relationship.中图分类号：F253.2文献标识码：AKeywords：micro-commonpurchases；bottleneck-purchas-文章编号：1002-3100（2005）07-0031-04es；synergy；supplycontract小额物资采购一直是困绕企业的事情，小额物资的采购交易次数占到一般企业总交易次数的20%~50%，但是交易资金往往不到企业总采购金额的10%。企业往往花费大量的人力和物力来处理这些日常的采购业务，但是收效往往不理想。一方面，企业的小额物资使用部门抱怨申购手续烦琐，采购部门的响应速度太慢；另一方面，采购部门抱怨每次采购的数量太少，供应商往往不会积极合作，采购次数又过于频繁，占用了采购部门大量人力，而财务部门也因为这些频繁的小额付款不胜其烦。小额物资分为零星物资和瓶颈物资。零星物资指办公用品、标准件等品种多，需求频繁，且每次需求的数量不大，单项产品占用资金不大的物资。瓶颈物资指企业需求量不大，但是其质量的好坏对企业的生产影响很大，并且企业对该类物资没有多少讨价还价余地的物资。1零星物资的采购管理定点采购指企业的采购部门、产品的使用部门、质量管理部门、财务部门等有关部门组成的多功能小组，根据历年来产品的使用情况，针对某类或者某几类产品，寻找一到两个固定的供应商，和供应商签订合约。以后，采购该类物资时，不需要经过复杂的询价、报价等日常程序，而是直接由供应商发货，收稿日期：2005-03-11基金项目：湖北省教育厅专项任务项目（2004d334）·31· 物流科技!管理与营销!LOGISTICSSciTech定期结帐。企业一般可以直接赋予使用部门领导一定的权力，让他们不经过采购部门，直接与定点供应商交易。1.1定点采购的优势定点采购的采购权下放到使用部门的领导，企业在指定的供应商处进行采购，该采购方式能够大大简化采购流程并且节约采购成本。其优势主要体现在下面几个方面：（1）加快响应速度定点采购绕过了层层审批手续，使用部门的管理人员行使采购权，直接向供应商订购产品，大大加快了响应速度。使用部门人员能够在第一时间知道本部门的需求，而且对供应商的产品性能比较了解，他们直接与供应商交易，加快了订单处理速度，避免了信息传递中的曲解，尽早订购到本部门所需要的产品。供应商也会根据使用部门人员的要求，直接将产品送到指定地点，大大提高了存货的周转率，也加快了产品的响应速度。（2）简化采购流程采购卡的应用大大简化了采购流程，通过企业内部网络（Intranet），使用部门人员的采购信息可以实时将采购情况反映给相应的采购管理中心，在简化采购流程的同时，强化了采购作业管理。（3）铸就企业文化定点采购赋予非采购部门的人员一定的财权，让他们在一定程度上自由使用资金，制度权力增加的同时强化了他们在本部门的威信，增加了他们的工作满足感和成就感，在一定程度上能够培养他们对企业的忠诚感。企业的组织结构必然会随着采购流程的改变而适当进行调整，从而影响企业文化。（4）降低采购成本企业选定供应商时，往往是将企业年需求量作为招标或者谈判砝码，供应商根据企业的年采购总量而报价，大大低于过去零散采购的报价。（5）密切与供应商的关系零星物资单次采购金额小，往往会被供应商所忽视。实施定点采购后，供应商为了得到更多的份额，会更重视企业，积极与企业搞好关系。1.2定点采购的应用这里，以某啤酒集团为例，看看该集团如何应用定点采购零星物资（图1）。非标准件设备管理中心审批采购部使用部物管部其他采购门申购归类按照金额进行三级审批财务部付款供应商发货图1定点采购前的零星物资采购流程某啤酒集团年生产规模为40万吨，2003年销售收入达到10.75亿元，年采购额高达5亿多元，其中零星物资采购（单次采购金额低于2万元的专用件、备品备件和办公用品）年采购金额达6000多万元，企业的零星物资采购的国产化率超过90%。因国产的备品备件如水泵、阀门、三通、标准件等价值低，质量不稳定，采购部门三天两头地为一个单价几百元，甚至几十元的备件进行紧急采购，使用部门·32· 物流科技!管理与营销!LOGISTICSSciTech又抱怨采购部门的响应速度太慢，而且采购回来的产品不符合使用部门的要求，双方经常为此发生争执。有鉴于此，公司高层领导决定推行定点制度，赋予三个分厂厂长（酿造分厂、动力分厂和包装分厂）一定的采购权，单次采购金额暂定为5000元，需要外协加工或者定做的非标准件交易金额为2万元。（非标准件指由使用部门设计图纸需要定制的产品）这在酿造车间和动力车间中的非标准件采购的比例有时高达10%。在使用定点采购之前，采购流程很复杂（图1），一般由使用部门定期填写产品申购单，非标准件报经设备管理中心审批，其他产品按照金额大小，实行三级审批制度后报送物管部门归类，采购部门根据内部分工进行采购。由于审批手续复杂，多数专用件和非标准件的审批手续是走形式，人为地延长了响应时间，使用部门抱怨连连。采用定点采购之后，采购流程明显简化（图2），使用部门在限定金额以内，不需要任何审批手续，直接向定点供应商订货，财务部门根据和定点供应商签订的协议，按照月或者季度付款。该方案实施一年多来，采购金额与同期相比持平，行政费用下降了10%，采购部门精简了三个人员，使用部门的抱怨大为减少。该公司准备借此机会，简化其他物资的采购审批手续。财会部门使用部门供应商发货定期付款直接订购图2定点采购后的零星物资采购流程2瓶颈物资采购管理方式瓶颈物资采购管理是企业最为关心，也是最为头痛的工作。对于瓶颈物资的采购，企业关注更多地是能否及时地采购到产品而不是成本。由于采购数量少，企业在瓶颈物资供应商关系管理中往往处于被动状态，瓶颈物资的采购管理承载着太多的风险。在传统的管理中，企业通过增加瓶颈物资的库存量来降低风险，但是，这样又使得企业的库存成本增加。企业应该通过国产化改造、提高自我研发制造能力、寻找更多的供应源等措施尽量减少瓶颈物资的需求。Jobdehaana等认为对于瓶颈物资的供应商应该采用类似于纵向一体化的方式来强化和供应商的联[1]系，通过权力的运用，建立资源战略，来改变企业与瓶颈物资供应商关系中的弱势地位。采用这种方式，从和瓶颈物资供应商的传统交易关系转化为变迁式的关系（transcendentalrelationship），关系逐步稳定后再进行供应链管理。但是，按照Jobdehaana的提法，企业必须拥有大量的资金才能够成功地运作纵向一体化，即使企业拥有足够的资金，按照企业核心竞争力的理论，该方式并不可取。本文提出两种方法进行瓶颈物资供应商关系管理。一种是同行企业之间进行战略协同；另一种是寻找有实力的经销商，和经销商建立一种以契约为基础的合作关系。2.1战略协同管理协同类似于搭便车，当企业积累的资源同时并且无成本地应用于其他企业的时候，就产生了协同效[2-4]应。同行企业之间一般处于竞争状态，但是，他们之间的业务上有着千丝万屡的联系，制造企业生产设备的配置和管理上也有很多的共同点，如果他们在瓶颈物资的采购和库存中进行合作，共同进行瓶颈物资供应商关系管理，则会使整个行业受益，整个行业都会获得更大的成功。共同的利益是同行企业走向合作的基础。制造企业的瓶颈物资往往是进口的零配件、进口设备和某些原料等。单个企业与国外的这些供应商交往时，因为采购量太小，得不到供应商的重视，以行业的名义处理和这些供应商的关系则不同。尽管同行业的瓶颈物资未必一样，但是通过联合的方式进行采购，将资源共享，尤为有效，主要表现为：（1）和瓶颈物资供应商的谈判能力的提高·33· 物流科技!管理与营销!LOGISTICSSciTech在与瓶颈物资供应商进行谈判、协调关系时，行业的力量通常有更大的进退空间和更为灵活的谈判手段，能够抛出更多的利益点吸引瓶颈物资供应商。在和国外的供应商谈判时尤其明显，主要表现为两方面，一方面，行业的力量往往和本国的政治力量相联系。有时候，供应商虽然不能够从交易中获得利润，但是，能够在无形资产，例如声誉和品牌方面获得利益，为供应商打开国际市场提供了资源，国外供应商为行业提供产品虽然不能够获得很高的利润，但是在其他方面得到了弥补。（2）采购产品的品种和数量相对集中对于瓶颈物资，单个企业的采购量虽然不大，但是，行业间的联合则加强了产品的品种和数量优势。（3）采购资源的共享采购资源包括人力资源、信息资源和产品资源。国际采购中，经验往往很重要，行业采购中可以充分利用各企业的人力资源，尽管在采购项目上各个企业有着很大的差异，但是具体采购程序的共同点很多。信息资源的共享更为重要，同行业的瓶颈物资，例如设备、备品备件即使差异很大，但是其供应商的生产能力和技术还是有相当多的共同之处，其他企业的瓶颈物资供应商可能成为自己的候选供应商。产品资源的共享在企业处理其库存时也相当重要，能够减少库存资金。当单个企业为了某条生产线的正常运转而需要花费大量资金在库存上时，有着相同需求的企业共同合作储备，效果可能更好。不过协同采购也可能带来弊端，主要表现为管理的难度加大，例如不同企业对产品的质量要求不一样；不同企业的企业文化和管理理念区别太大，可能有些企业只愿意搭便车而不愿意提供为别人搭便车的机会，将自己的信息资源封锁而不愿意和其他企业共享；另外协同采购对信息传递的要求很高，采购的弹性可能会受影响。而且，当共同储备某些瓶颈物资时，如果有两个以上企业同时需要使用时，在资源分配协调时也会遇到很多问题。2.2供应契约管理和经销商建立一种以契约为基础的合作关系的操作相对容易一点，某类物资的大型经销商可能涉及几个行业，其产品的需求量相对较大，企业通过大型经销商与瓶颈物资供应商进行协调，对于需求时间不稳定的瓶颈物资，例如某些备品备件，必要时定期向经销商缴纳一定的费用，经销商保证在企业需要时提供企业所需要的产品，有点类似于保险费的运作，但是费率需要双方协调。供应契约的管理也是我国钢铁业、光纤光缆业等资本密集型的制造企业重点研究的问题。参考文献：[1]JobdeHaana,GerarddeGrootb,EgonLooa,etal.FlowsofGoodsorSupplyChains:LessonsfromtheNaturalRubberIndustryinKerala[J].India.Int.J.ProductionEconomics81-82,2003,185-194.[2]Ring,P.S.,VandeVen,A.H.,StructuringCooperativeRelationshipsbetweenOrganizations[J].StrategicManagement,Spring1995,18-24.[3]Sinclair,D.,Hunter,L.,Beaumont,P.ModelsofCustomer-supplierRelations[J].JournalofGeneralManagement22,2,1996,56-75.[4]Stump,R.L.,Heide,J.B.ControllingSupplierOpportunisminIndustrialRelationships[J].JournalofMarketingResearch334,1996,431-441.作者简介：李静芳：女，湖北经济学院工商管理学院讲师，博士，物流管理教研室主任.研究方向：物流与供应链管理.地址：湖北省武汉市江夏区藏龙岛洋湖大道特1号.邮编：430205.·34·