麦肯锡绩效管理培训

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1、绩效管理培训概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。SOE020408BJ(GB)-workshop内容麦肯锡公司简介改善绩效管理的需要绩效管理概述绩效管理转型的实施方法1SOE020408BJ(GB)-workshop内容麦肯锡公司简介改善绩效管理的需要绩效管理概述绩效管理转型的实施方法2SOE020408BJ(GB)-workshop典范绩效管

2、理流程有6个主要步骤工作输出挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的绩效管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职

3、责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标3SOE020408BJ(GB)-workshop第二步:建立业绩指标工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析4SOE020408BJ(GB)-workshop明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利

4、润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值5SOE020408BJ(GB)-workshop关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和

5、服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面6SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理

6、解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业

7、务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点7SOE020408BJ(GB)-workshop特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工

8、作KPI与GS相互结合，实现对业绩的全