绩效考核--培训PPT

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1、深圳***科技有限公司从绩效考核走向绩效管理讲解人：****主要内容为什么要进行绩效考核注重绩效过程管理关键业绩指标——KPI行之有效的绩效考核方法引导案例－－拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干小群体大群体活动方式每个人努力程度“拉绳实验”中出现1+1小于2的情况，说明人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把

2、责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。引导案例－－拉绳实验消除社会人懒惰的途径明确每个人的贡献---个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。增加任务的重要性和趣味性。任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）根据个体对团体的贡献提供报酬，以增强组织成员对团体的关心。（从按劳分配到按贡献分配））利用惩罚，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。引导案例－－拉绳实验为什么要进行绩效考核绩效考核是一种

3、正式员工评估制度。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。什么是绩效考核：为什么要进行绩效考核解决企业策略问题员工对工作不负责任好的员工流失员工工作效率低下员工责任感企业核心凝聚力工作效率员工目标与企业目标保持一致为什么要进行绩效考核解决员工发展问题谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展，鼓励落后者前进为什么要进行绩效考核解决内部管理问题谁应

4、该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪整合建立员工认同的标准注重绩效过程管理在某种意义上，管理者的管理工作其实就是一个绩效管理的过程。绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单，而是要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是这一过程的一个总结。注重绩效过程管理如何进行员工绩效过程跟踪?基层管理者和下属进行沟通，分解绩效目标，共同制定计划（年/季/月）；员工根据绩效改进计划，拟定具体的工作计划时间节点；经理对计划进行审核、提出修订意见，布置工作重点；员工根据绩效计划

5、和工作计划，对工作进行总结分析，填写工作报表；（可明确格式，简明扼要，包含任务、实际完成结果、遇到困难、原因分析等）当员工很容易达成原定目标，经理与其沟通达成共识，激励其向更高目标挑战。3K+行为考核=KPI+KO+KSA+行为考核绩效考核的方法KPI（Key Performance Indication）,即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。能体现企业战略的业绩指标是关键业绩指标KPI可以做到量化关键业绩指标——KPIKPI设计原则：SMART原则关键业绩指标——KPISMR

6、TA（Specific）明确性:目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；（Relevant）实际性：目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；（Measurable）衡量性：目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；（Achievable）可实现性：目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；（Time-based）时限性：目标要有时限性，要在规定的时间内完成指标选择的常见问题：1.错误的增值指标2.工作产出项目过多3.绩效指标无法被证明和评估4.评估指标不够全面5.对绩效指标跟踪和监控耗

7、时过多6.绩效标准缺乏超越的空间关键业绩指标——KPI考核体系引入过程中的常见问题：1.对考核结果的认识不清晰2.很难找到合适的考核标准3.对团队的考核难度较大4.忽视对考核指标的审核KO的概念：KeyObjective,用关键任务考核。KO的选择：体现企业战略。例：人事财务等职能部门岗位推行的绩效考核向绩效管理改变的目标：A：所有非营主管均已接受理念；B：考核体系已纳入目标管理。不可量化的指标——关键任务（KO）KSA的概念：Knowledge、Skill、Ability,即知识、技能和能力。例：绩效主管1、沟通协调能力；2、2016年拿到中级职称。3

8、K指标行为考核法：对于职能性不好量化的岗位，列出岗位的一些好的行为