管理学第十一章组织变革※

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1、第三篇组织第十一章组织变革内容提要组织变革的定义及现实意义组织变革的动因组织变革的类型组织变革的目标组织变革的内容组织变革的过程与程序变革的阻力及应对策略组织变革的方法组织冲突及其管理一、组织变革的定义及现实意义组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三大力量（customers，competition，change）中，change是首要力量。二、组织变革的动因科学技术突飞猛进市场需求瞬息万变经济全球化劳动力的性质社会趋势世界政治三、组织变革的类型按照变革的程度与速度渐进式变革和激进式变

2、革按照工作的对象以组织为重点的变革以人为重点的变革以技术为重点的变革按照组织所处的经营环境状况主动性变革和被动性变革按照组织变革的不同侧重战略性变革结构性变革流程主导性变革以人为中心的变革四、组织变革的目标增强组织的环境适应性增强管理者的环境适应性增强员工的环境适应性五、组织变革的内容人员变革结构变革技术变革物理环境变革组织文化变革六、组织变革的过程与程序1、过程解冻阶段变革阶段再冻结阶段2、程序进行组织诊断制定改革方案实施变革计划评价变革效果七、变革的阻力及应对策略个体阻力团队阻力减小阻力的策略个体抵制变革的原因习惯安全经济因素对未知的恐惧选择性信息加工个体抵制团队抵制变革

3、的原因团队抵制对已有资源分配的威胁对已有的权力关系的威胁对专业知识的威胁结构惯性有限的变革点群体惯性几种对付变革阻力的方法方法内容适用环境有利之处不利之处教育和沟通向员工个人、小组甚至整个企业说明变革的必要性和合理性企业内部缺乏对变革的了解或正确理解和分析人们一旦被说服，就会推动变革向前发展涉及人多的话会浪费时间参与和融合让企业内部员工参与变革设计变革发起者缺乏对变革的全面了解人们会积极参与变革变革设计不当则会很费时间促进和支持为受变革影响的员工提供再培训、休假、感情支持和理解人们由于不适应而阻挠变革变革肯定会遇到适应问题可能浪费时间和精力，最后仍然失败商谈与协商与有可能反对

4、变革的人商谈，甚至可以提出条件赢得理解有些坚决反对变革的人会在变革中淘汰是一种相对容易的消除变革阻力的方法别人提出条件，代价可能更大操纵与合作在变革设计和执行中赋予关键人物重要职位如果其他手段不起作用或代价太大的话可能是一种便捷的方法人们可能意识到被操纵为未来带来的问题强制用解雇、调换工作和不给晋升等手段当变革进展是关键并且发起人有相当的权力迅速有效地消除任何阻力如果引起对变革领导的不满，则会带来很大的风险八、组织变革的方法约翰•科特的八阶段变革过程克-金组织变革模型勒温的三步变革模型约翰•科特的八阶段变革过程形成紧迫感建立联合指导委员会努力构思设想传播改革设想授权各级员工采

5、取行动创造短期的收益利用已得到加强的信誉，改变互不相容和不符合变革设想的制度结构和政策使新方法在企业文化中制度化克-金组织变革模型组织安排人员方法社会因素目标输入输出战略勒温的三步变革模型解冻变革重新冻结九、组织冲突及其管理组织冲突的概念组织冲突的原因组织冲突的类型组织冲突的避免组织冲突的管理1、组织冲突的概念组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的差异所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。2、组织冲突的原因个体差异结构差异沟通差异3、组织冲突的类型按照冲突的性质，可将组织冲突分为建设性冲突与破坏性冲突两大类。

6、组织中的典型冲突有：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突4、组织冲突的避免正式组织与非正式组织间冲突的避免直线与参谋间冲突的避免委员会成员间冲突的避免5、组织冲突的管理对待组织冲突的三种观点：传统观点人际关系观点相互作用观点组织冲突管理的目的：尽量降低破坏性冲突的负面影响充分发挥建设性冲突的正面作用5、组织冲突的管理组织冲突管理的有效方式恰当选择冲突仔细研究人物深入了解根源妥善选择办法案例：Z公司的组织变革组建股份有限公司将组织结构改变为以市场部为主体的扁平组织结构，企业的层次只有两个对管理机构实行精兵简政采用更加科学和有效的内部机构监管方式

7、谢谢各位，下章见！