项目进行中的流程设计评估方法

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1、项目进行中的流程设计评估方法为了保证流程设计符合企业实际和达成流程管理目标，进行流程设计之前，企业需要明确合格流程的标准，设计标准就是评估标准。　　评估标准因企业而异，我在《中小企业如何进行流程评估》一文中给出的判断指标和量化指标可供参考。同时，企业流程管理战略也影响评估标准的设立。流程再造和流程优化的评估标准显然是不同的。流程再造可能会更多参考行业标杆的指标，流程优化则应该注重内部标兵的指标，适当兼顾行业标兵的做法即可。流程评估既是对流程设计的检验，也是流程实施的准备，是流程管理的重要一环。　　流程设计是流程管理的基础

2、，流程是否符合企业实际，是否简洁高效，不能设计者说了算，必须经过三道评估关，三道评估各有侧重，不能互相替代。这三道评估分别是岗位代表评估、主管评估和企业负责人评估。　　流程参与者岗位代表评估是流程设计评估的第一关。主要评估该流程是否符合企业实际、是否可操作、是否简洁。流程设计者一方面要听取岗位代表意见，另一方面还要引导他们大胆反思现行做法的不足，鼓励参与者提出进一步简化的建议，彻底扫除操作上的障碍、去掉冗余环节。流程设计者要对比新旧流程的不同之处，并描述由此可能带来的积极变化，如有不利影响也要一并阐述清楚，确保流程在总体

3、上优于旧流程。否则，该流程就必须进行重新设计。　　流程参与者必须从两个方面对流程进行评估，一是从低端回答流程是否切合实际，二是从高端回答流程是否让我们充分发挥了潜力。如果不付出任何努力就能按流程执行，则往往表明流程的起点低了，流程改善的空间还有待挖掘。如果执行流程需要投入很多的资源或者流程推行的阻力过于庞大，则流程的起点就过高，暂时很难适合企业现阶段的发展需要，流程的标准还需降低，尽量能做到既满足现行的做法，又有一定程度上的提高。　　主管评估也就是流程审核，是流程评估的第二关。主要就流程的系统性、衔接紧密性进行评估，对可

4、操作性也要作进一步评估。凡流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管都必须参加讨论。评估采取流程执行者阐述、流程涉及的岗位代表和上级主管提问、流程设计者答疑的方式进行。本环节除了对该流程是否简洁可行进行评估外，还要评估其在整个流程体系中所处的地位和作用、评估其与上下承接流程是否衔接紧密，评估流程目标是否明确、目的能否达成，否则，也需要退回重新设计。　　主管需要考虑这个流程可不可以被替代、或合并，还有没有删减的空间，或者手工操作的部分能不能用技术或设备替代，尽量考虑减少等待、减少重复和交叉环节。　　企业负责人评估就是最后审批环节

5、，是流程设计评估的第三关。除了继续评估流程的系统性之外，重点评估其完整性和必要性，以保证企业流程设计的系统性和有效性。流程管理专家、流程设计者、流程涉及到的各主管参加，流程设计者进行流程必要性阐述，企业负责人和其他参加者均可提出质疑，流程设计者和流程管理专家给予解答。如果该流程不能保证整个公司的流程前后衔接、操作可行、效率提高，甚至存在可有可无的环节或责任不清现象，则该流程就必须重新设计。　　企业负责人还要特别关注流程与客户和供应商的衔接与配合，只有提高顾客响应速度，增加供应商合作便捷的流程才能真正提高企业的效率和效益。

6、　　一个流程如果通过了三道评估关，其被知晓的范围就大大增加了，同时也是给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训，对流程的执行也就有了坚强的后盾和广泛的基础。评估不仅仅是形式上的审核，也是思想上的碰撞和提高。因此任何一个评估环节都不能省掉，而且还要认真的对待，慎之又慎。