360度绩效评估文献综述

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1、关于360度绩效评估应用探讨的文献综述一、前言M公司自1993年以来引进了第三文化，实施跨文化管理，企业效益和规模不断提高和扩大，这也为公司的人力资源管理提出了新的问题：一方面公司对员工的奖惩、升迁、调配、确定劳动报酬应有一个客观的依据，另一方面公司实施“人才库”工程，如何对不同的员工实施有针对性的培训，也关系到公司培训工作的成败。这一切都取决于公司的绩效考评，而公司目前所采用的考评方法仍然是上级直接对下级考评的单一方法，所采用的考评表是在英资太古集团提供的绩效考核表上作文字上的修订而成，所选考核指标体系混乱，并且将绩效和能力相混淆，不

2、能真实她反映员工的绩效水平，已不适应公司新的形势需求。基于以上原因，公司为了提高人力资源管理的效能，在人事管理上与国际接轨，决定采用360度绩效考评方法，而中层干部作为公司的管理中坚力量，则成为本次考评的首选实施对象。但在M公司领导在面对考评结果时，却遇到了麻烦，因为有些员工反映这种考评很不公平，暴露出360度绩效评估在中国企业中应用的缺陷：(1)　打分评价的方式本身就具有很强的主观性，据此得出的统计结果只能主观反映被评价者的人际关系情况，不能对工作能力、工作行为、工作绩效等进行全面、客观地反映。(2)　考评得分低的不一定全是工作能力、

3、工作业绩低的员工，因为公司机关工作氛围比较差，人际关系较复杂，那些坚持原则工作的员工更容易得罪人，考评得分也可能比较低。考评得分比较高的不一定全是工作能力、工作业绩高的员工，做事圆滑、擅于“和稀泥”型的员工或者不做事的员工，考评得分也可能比较高。二、国外主要研究理论自上世纪90年代初开始，西方跨国公司就非常流行360度反馈评估。迄今为止，将近100％的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉和福特等公司，都已采用360度评估。据早前一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面

4、评估的评定体系，比1995年的调查结果40％上升了许多。所谓360度绩效评估就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人

5、)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。360度绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、壳牌石油公司等等。360度绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所

6、取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出很大的挑战，而360度绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。总之，近年来360度绩效反馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。它是一种“多元来源回馈”，是针对特定的个人(通常是主管)，由包括受评者自己在内的多位评估者来进行全方位评鉴并给予回馈的绩效评估体系。它是一个“系统工程”，包括确定评价目的和评价方式，进行各种相关培训，多源评估和收集评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输

7、出结果来看，360度绩效反馈过程更加注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。360度绩效考评在人力资源管理中的意义体现在两个方面:一是对组织而言可以建立正确的导向；二是对组织成员而言可以促进成员个人的发展，但由于其在应用过程中缺乏考核指标，可操作性不强，考核人数受限等因素的限制，为了有效提高绩效评估管理工作，需要注意以下原则：（1）　准确评估和预测原则；在实施360度绩效管理方法前需要确定工作绩效评估目标，对管理工作进行任务的详细分解，确定任务的复杂度，做好充分的评价和预测工作，发现其潜在的不确定影响因素。（2

8、）　全员参与原则；单位人事主管领导应参与绩效考核工作，负责360度评估体系的设计和实施，以保证重要决策的合理性，并参与决策和提供建议与帮助，让这些人参与能够确保评估有一个公平、客观、积极的反馈环境，从而有利