十年规划最终稿：2006-3

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1、锐意创新聚焦集成强化执行重在做强上海实业（集团）有限公司十年发展规划（2005—2014）上海实业（集团）有限公司中长期规划工作组2006年6月1目录前言3第一部分过去十年的跨越发展5一、开创了具有“上实”特色的发展新路5二、打通了境内外两个资本市场的通道6三、取得了“走出去、引进来”的重要突破7四、培育发展了优势业务9五、壮大了多层面的人才队伍11六、推动了沪港交流合作12七、大大增强了综合经济实力13第二部分战略环境分析与发展能力评估14一、未来发展面临的主要机遇与挑战141、六方面机遇142、三方面挑

2、战16二、优劣势分析与核心竞争力评估181、优劣势总体分析182、与主要竞争对手相比较的优劣势分析193、核心竞争力评估21第三部分未来十年发展的战略规划23一、战略定位231、战略定位的背景232、战略定位的原则243、战略定位及其内涵25二、未来十年发展远景目标271、总体远景目标272、十年定量目标293、总体业务布局304、三大产业十年发展指标33三、中期和近期总体发展目标351、五年和三年发展总体目标352、三大产业五年和三年发展目标37第四部分规划实施的主要路径与举措40一、实施创新与集成引领战

3、略，确立新十年做强的两条主线401、推进经营创新，强化集成经营412、推进技术创新，强化集成创新4223、推进管理创新，强化集成管理42二、推进集团组织架构重组和管理流程再造431、重组集团的组织架构432、再造集团的管理流程47三、尽快完成业务重组整合和功能平台构造491、深入推进三大主业的重组整合492、积极构筑投资平台503、全力打造“上实控股”，构建资本与产业旗舰51四、精心打造“国际经贸集成商”和“区域开发集成商”521、打造“国际经贸集成商”532、打造“区域开发集成商”54五、抓紧抓好事关发展

4、大局的重大项目开发551、集中力量搞好“波罗的海明珠”项目的开发建设552、加紧推进“接轨世博”的东滩开发573、创造条件推进没冒沙水库及控制工程59六、建立健全投融资机制和财务风险防范系统601、合理安排投融资总体计划602、探索建立新的投融资机制613、建立系统化的财务风险防范制度62七、强化人力资源开发管理和激励约束机制建设631、加强人力资源开发管理的统一规划642、实施“1256”人才强企战略653、建立“强激励、硬约束”的新型激励约束机制65八、提升集团“组织智商”和企业文化661、加强“组织智

5、商”的机制建设672、促进企业文化的升华68附件：关于集团十年规划主要经济指标测算依据的说明692前言当前，上海实业正处于新的重要发展关口：经过1995年以来的10年跨越式发展，能否在2005年起的未来10年再创辉煌？一方面，新的发展环境蕴含着新的战略机遇，但也提出了新要求与新挑战；另一方面，集团大发展过程中积累起来的一些问题也要引起注意并加以化解。但企业的重大发展主要还是通过利用战略机遇取得的，我们不能被问题挡住机遇的视线，必须牢牢把握“发展”这一“主旋律”。从根本上说，上海实业必须在前十年起飞的基础上，

6、确立“新十年做强”的共同愿景，积极开展知识经营主导的第三次创业，努力实现“战略转型”，包括发展理念、思路、模式、业务组合及组织管理体制等调整与创新，从而跨上新的发展台阶。以上考虑，就是十年规划的编制动因。本规划的内容分为四大部分，包括“过去十年（1995—2004）的跨越发展”、“战略环境分析与发展能力评估”、“未来十年（2005—2014）发展战略规划”和“规划实施的主要路径与举措”。回顾和总结集团自身发展的脉络、轨迹与特色，可以更好地展望未来、把握大局和顺应大势；通过分析发展环境带来的机遇与挑战，并对自

7、身发展能力包括优劣势和核心竞争力进行评估，我们认为：上海实施“走出去”战略需要上海实业发挥领头羊和旗舰的作用，上海国资战略性调整需要上海实业更好地发挥贯通境内外资本运作和全球范围内配置资源的优势作用，而上海实业也完全能够承担起如此独特而重要的功能性使命。基于对国家和上海改革发展要求及集团自身发展特点与演变趋势的把握，上海实业的战略定位可以确立为：上海实业将立足香港、依托上海，坚持知识经营主导、“三个经营”结合，投资控股与产业经营并举，重在发挥发挥“走出去、引进来”的功能作用，努力创建成为贯通境内外运作，具有

8、集成商特色的创新型企业和上海标志性现代跨国公司。本规划就是以这一战略定位为指南和核心，轮廓性地勾画未来10年、重点是今后3到5年的上海实业发展蓝图。上海实业此项整体发展规划，也是上海市第11个五年规划以及上海市国资战略规划具体实施的组成部分。相应地，整篇规划由发挥“桥梁、窗口、示范”特别是“走出去、引进来”4的功能作用的主线贯穿起来，这对上海实业来说既是切实体现上海市委市政府要求或“出资人意志”的客观需要，也是强