基于心理契约的员工激励问题研究[任务书+文献综述+开题报告+毕业论文]

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本科毕业论文（设计）任务书题目基于心理契约的员工激励问题研究专业人力资源管理一、主要任务与目标现代企业管理倡导注重人的情感需要的柔性管理,基于心理契约的员工激励也随之应运而生，成为一种重要的员工激励方式。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。基于心理契约的员工激励是连接组织和员工的情感桥梁，从组织和员工这一整体视角出发，意在激发员工自身的主人翁意识，培养员工对组织忠诚的特质来激励员工，从而实现组织的良性发展，以此来实现组织和个人“双向承诺”的新格局。根据组织环境与员工的潜质,在员工心理契约的视角下寻求与其匹配的激励策略,能为现代人力资源管理提供有效思路。　　本课题的主要任务是：从心理契约角度出发，运用所学员工激励的相关知识，通过对国内外学者有关基于心理契约的员工激励研究资料的收集整理，结合具体企业实际，分析该企业心理契约的构建情况及该企业基于心理契约的员工激励的运用状况，分析该企业基于心理契约的员工激励存在的问题，并提出完善该企业基于心里契约的员工激励机制的改进措施，以便更好地发挥基于心理契约的员工激励在人力资源管理中的重要作用。本课题的目标是：结合具体企业的实际情况，运用心理契约和员工激励的相关知识，对该企业基于心理契约的激励现状进行深入分析，发现该企业基于心理契约的员工激励机制存在的问题，提出完善该企业基于心理契约的员工激励机制的改进措施，从而实现企业和员工良性发展的循环格局。同时使自身能对基于心理契约的员工激励有较为深刻的认识，以提高人力资源管理专业实践能力和职业素养。二、主要内容与基本要求（一）主要内容 1.基于心理契约的员工激励的概述:心理契约定义、员工激励定义、基于心理契约的员工激励定义；基于心理契约的员工激励的重要意义。2.XX企业基于心理契约的员工激励的现状：企业简介；人员现状分析；该企业基于心理契约的员工激励的现状；分析该企业基于心理契约的员工激励机制的优势及存在的主要问题。3.提出完善XX企业基于心理契约的员工激励机制的改进措施：根据对企业员公现行激励机制存在主要问题的分析，结合企业实际，提出完善该企业基于心理契约的员工激励机制的改进措施。（二）基本要求　　1.进行企业心理契约和基于心理契约的员工激励研究有关文献资料的收集，要求查阅文献资料不少于20篇，并按时完成文献综述和外文资料翻译。　　2.认真解读资料内容，在充分理解该课题主要内涵和技术要素的基础上确定撰写结构和主要内容，写出开题报告。　　3.文献综述、外文翻译、开题报告撰写及毕业论文等的写作根据学校和学院的各项具体要求规范执行。　　4.毕业论文必须做到理论联系实际，基本论点明确，论据充分，有较强的说服力，结构严谨，层次清晰，文字简练，书写整洁。三、计划进度2010.11.01—2010.11.21完成毕业论文选题2010.11.22—2011.01.09完成文献综述、开题报告及外文翻译2011.02.21—2011.03.11完成毕业论文初稿，确定实习单位2011.03.12—2011.05.03毕业实习，结合实习修改毕业论文2011.05.04—2011.05.18毕业论文定稿四、主要参考文献[1]李胜兰.基于心理契约的知识型员工激励对策探讨[J]江西社会科学,2005(12):P108—111.[2]肖缓.基于心理契约的知识型员工行为激励模型[J]中国管理科学,2003(5):P64—69.[3]王海梅.基于心理契约理论的核心员工流失研究[J]企业活力,2006(5):P50-51. [4]王铁生.构建员工忠诚管理的心理契约机制[J]集体经济研究，2006(7):P296.[5]王明辉,彭翠.理念型心理契约及其对组织管理的启示[J]河南大学学报,2010（2）:P113—119.[6]雷晓庆.论知识员工心理契约管理[J]经济问题,2005(4):P9-11.[7]葛芳,雷亮.稳定人才的关键—心理契约[J]经济问题探索,2005(2):P9-11.[8]李志,薛燕.我国知识型员工激励研究述评[J]重庆大学学报,2005(2):P117-120.[9]MichaelS.Chien.TheMediatingEffectsofPsychologicalContractsontheRelationshipBetweenHumanResourceSystemsandRoleBehaviors:AMultilevelAnalysis[J].BusPsychol.2009(24):215–223.[10]AlparOsoncz.SpiritualMotivationinManagement[J].UniversityofNoviSad.2002(101):P77-87.1 本科毕业论文（设计）文献综述题目基于心理契约的员工激励问题研究专业人力资源管理一、前言部分现代企业管理倡导注重人的情感需要的柔性管理。近年来，随着全球化竞争趋势的蔓延以及与之相伴的企业结构重组、组织变革等全球大环境的影响，企业已无法单靠经济性契约和制度性契约来激励员工以保证企业发展的稳定性，基于心理契约的激励机制也随之应运而生。基于心理契约的激励机制作为连接组织和个体的情感桥梁，为组织中的员工激励提供了新的思路，是组织和个体双向承诺的新视角。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。从心理契约切入，对员工的激励问题进行研究，不仅对于人力资源管理有着重要启示，更是吸引、保留和稳定员工，实现组织战略目标的重要途径。建立基于心理契约的激励机制要认识到员工的特定需要和有效的激励方式。基于心理契约的员工激励从心理契约的内容和结构出发，基于员工和组织所处的环境，任务与职业取向的吻合程度，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升等方面衡量组织与员工的“双赢问题”，这为现代企业管理激励员工提供了新的思路。在经济危机遍布全球的环境下,组织正进行着一系列的变革,这些变革必然会在一定程度上影响员工的心理契约,使员工产生压力,影响员工对企业的忠诚度,也就会影响企业的绩效,由此可见，如何根据组织环境与员工的特质,在员工心理契约的视角下寻求与其匹配的激励策略,以推动其创新能力的有效发挥是现代组织智力资本和知识管理领域中的重要问题，因此研究它就变得十分必要。二、主体部分从心理契约角度对员工激励进行研究，是现代企业柔性管理的新要求。相对于纸质经济契约的约束和规范作用而言，企业心理契约的建立往往 能带给企业员工更好的激励效果。随着知识经济时代的到来，金字塔式的刚性管理日渐柔性化。基于这种考虑，国内外学者基于心理契约对员工激励管理作出了一系列诠释。（一）国外研究现状心理契约最初是从国外引入的，是基于组织和员工双向承诺的新视角的考虑，从心理契约角度研究员工的激励机制，能让员工同组织达成目标上的共识和思想上的共鸣，能让员工形成资源为组织服务的主人翁意识。从心理契约角度研究的激励机制能够实现组织的长期目标，能够持久地发挥组织优势。从这个层面考虑，外国学者们进行了一系列深入的研究，并对其违背后果等进行了剖析。1、关于心理契约的起源与发展研究心理契约的研究源于国外的理论，在历经半个世纪以来有了新的发展和不断的完善，诸多流派的学者提出了从心理契约构建到心理契约真正发挥作用的一系列理论体系，为现代组织建立良好的人际关系埋下了伏笔。在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望（Argyris，1960）；心理契约是双方（组织与员工）对于相互之间责任与义务的期望,一般地,可以把心理契约定义为组织中雇佣双方对雇佣关系中彼此间权益和责任的一种主观心理的无形约定，（Levinson、Schein、Kotter，1973）；心理契约是在组织与员工互动关系的情景中，员工个体对相互之间责任与义务的信念系统，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知(RousseauDM.，1983)。从20世纪90年代后期开始，心理契约的研究进入到实证研究阶段，关注的焦点则集中在新的全球竞争和组织大变革的情况下—心理契约内容的巨大变化以及心理契约展现的一些新的特点。2、关于构建心理契约的过程研究心理契约作为组织和员工利益统一的桥梁，同经济契约一样，只有被建立才能发挥其应有的作用。构建心理契约不是几个简单固定的“模式”所能实现的，构建心理契约的过程需要借助多个步骤来实现，这一过程被称为EAR循环。 心理契约的EAR循环是指其建立（ESTABLISHING）、调整（ADJUSTING）和实现（REALIZATION）的过程。当一个EAR过程结束之后，在既有期望实现的基础上，员工又会对企业产生新的期望，这样又建立了一个心理契约，既而在实现心理契约的过程中根据环境的变化对心理契约做出调整，直到其再次实现。这样的过程不断地重复，形成了心理契约EAR循环(RousseauDM.，1985)。心理契约这一循环过程是心理契约构建的基础，只有根基打得深，“建筑物”才会经久牢固，心理契约的构建也遵从这样的道理，所以组织应重视心理契约的构建过程，从构建心理契约出发，稳扎实打，有效地连接组织和员工的共同桥梁。3、关于基于心理契约的员工激励内容的研究员工是组织的核心力量，组织应时刻关注员工的需要，员工认为组织的义务主要归结为七个方面:内容丰富的工作、公平的报酬、成长和晋升的机会、充分的工具和资源、支持性的工作环境和有吸引力的福利。员工认为他们的义务主要集中在八个方面:对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作、接受工作调动、拒绝支持竞争对手、为组织保密、离职前提前告知以及至少在组织工作2年（Robinson、Kraatz、Rousseau，1994）；根据绩效和时间结构两个维度，心理契约可化分为四种类型:交易型、关系型、变动型和平衡型。其中变动型心理契约经常出现在组织发生重大变化时期,如在组织兼并重组时,员工对组织的信任度低、忠诚度差,员工的流动率高;而平衡型心理契约则实际介于传统的交易型关系型心理契约之间（Rousseau，1994）;在团队奖励案例中，团队成员并不一定得到同等的回报。如果奖励的形式是通过一个不平等的奖金来分配的，它可以是基于团队每个成员的相对贡献的成果来实现的;另外，奖励分配比例同每个团队成员的薪水是相互关联的。双赢模式是一个有趣的货币奖励机制，这是一个全面结合了目标导向和利润分享模式的团队激励机制（AlparOsoncz，2002）。员工对于组织的期望及信任程度直接决定了员工的忠诚度和流动率。新的经济环境下，构建基于心理契约的员工激励体制，有利于更好地激励员工，进而更好地为组织服务，对于企业的长远目标有极为重要的作用。4、关于心理契约违背—“反激励”及其后果的研究当心理契约建立后，若不能及时地维护心里契约角度的员工激励，就可能出现心理契约的违背—一种反向激励。组织要加强对员工后续行为的再观察，及时消除心理契约的违背及这一现象引致的“反向激励”，在一定程度上降低了组织人员配置风险，从而有效地防范了人员流失的机会成本。 心理契约的破裂与违背是指个体对组织没有履行心理契约中包含的应尽义务的感知和与之相伴随的强烈情绪和情感体验。提出了心理契约违背的发展模型,认为雇员心理契约违经历三个阶段:感知到承诺未履行、感知到契约破裂、感知到契约违背（Morrison，Robinson，1997）；相反地，如果组织给员工提供了一个低承诺导向的人力资源系统，对工作的定义比较狭窄，培训受限，相对有限的福利，更低的薪资水平，员工将会感觉到组织给他们提供的培训机会很少，职业生涯规划很不完善，这一理念将会形成员工的交易型心理契约（MichaelS.Chien，2009）。总的来说，心理契约这一无形契约是由国外引入的，从心里契约角度研究的激励机制是在这个层面上发展起来的。从心理契约角度出发的激励机制构成了连接组织整体利益和员工个体利益的纽带，经过半个世纪以来研究、发展和完善，我们看到了心理契约对于员工激励的积极作用。国外学者侧重于对从心理契约角度的员工激励机制的理论研究，他们的研究为我们构建了以心理契约为基础的人本管理激励的新思路。（二）国内研究现状当经济契约（合同契约）这种以实态约束的协议无法满足组织和员工共同利益的实现，甚至会带来二者的“冲突”，使整个企业陷入两难境地的时候，人们不得不思考另外一种形式化解这场“危机”，基于心理契约的员工激励机制有效解决了这一难题，顺利实现了组织目标和员工利益的共同成长，确保了二者统一战线的战略地位。至此国内学者也踏上了基于心理契约的员工激励的研究征程。1、关于心理契约兴起的原因研究心理契约是伴随着全球竞争的加剧以及组织日益变革的形势出现的。在新经济环境变化的要求下，刚性管理模式已不再适合组织长远发展的需要，“经济人”的假设更不再适用于现代组织中的员工，心理契约正是适应了这种需要而出现的，为现代组织构建良好的人际关系提供了思路。环境因素如组织变革日益频繁、组织内雇佣关系发生变化，再加上心理契约本身的特点—组织变革中，心理契约最能反映这种变化的核心因素，使心理契约成为现代企业人本管理的一块试金石（陈加州等，2001）；企业必须从员工的特征出发,在企业和知识员工之间确立以心理契约为纽带的战略合作伙伴关系, 营造和谐、创新的良好人文环境,从根本上激励员工,使他们人尽其才，才尽其用,全面提升企业的核心竞争力（雷晓庆，2005）。心理契约终是组织和员工共同成长的载体，良好的心理契约体系的构建有助于组织同员工建立良好的战略伙伴关系，这一关系的形成是提高组织长远竞争力的保证，有效解决了员工忠诚度低、流失率高的问题，排除了诸多组织的后顾之忧，因此，对心理契约这一无形契约的研究是极其必要的。2、关于建立员工激励机制必要性的研究员工作为组织的骨干力量，其满意度直接影响着企业的绩效，为提高员工的满意度和忠诚度，就必须了解员工激励这一“软件”理念。员工激励是对员工付出成果的一种“奖励”，体现了组织对员工的信任和肯定，适当的激励不仅是对员工所做成绩的嘉奖，更是振奋员工士气的“武器”，组织应重视对员工的激励。人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重（陈浩，2008）；建立以人为本的人力资源战略体系，满足员工不同层次的需求，真正实现尊重员工，与员工形成利益共享的伙伴关系，让每一位员工充分实现个人的价值，有效激发员工的积极性，从而提高各组织的工作效率（李瑛瑛，2010）；建立员工发展通路制度，建立顺畅的员工沟通和快速反馈渠道，建立健全员工绩效考核制度（石娅革，2009）；推行制度化管理，建立公正合理的绩效评估体系，建立有效的薪酬激励机制，注重多重激励机制的配合使用（辛丽柯，2008）；建立心理契约留住人才，优化组合使得人尽其才，重视员工的个体成长和职业生涯设计（姚巍巍，2006）。激励员工要从不同的员工需要出发，针对员工特质配置的员工激励就符合了这一要求。针对员工特质进行的激励体制的设计从不同的角度和内容出发，恰如其分地使用物质激励或者精神激励，正面激励或者反面激励等激励形式，针对不同特质的员工进行的员工激励将大大提高员工士气及绩效水平。3、关于基于心理契约的员工激励结构的新研究 伴随着柔性管理发展的新需要，越来越多的组织意识到刚性管理下的激励模式已不能适应现代员工的需要，而基于心理契约的员工激励机制作为一种新生的激励机制，其不拘一格的激励模式成就了组织与员工的共同成长。而构建基于心理契约的员工激励结构成为这一机制能否更好实施的前提，因此越来越多的学者开始专注于基于心理契约的员工激励机制的结构研究。心理契约贯穿于招聘、培训、考评等各项人力资源管理活动的全过程，划分为招聘前、招聘时、培训期、经验期四个阶段（韩娜，2005）；当组织的环境强调人际配合团队取向时，心理契约的激励结构包3个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度主要指的是组织提供明确的具体的经济基础和物质利益方面的条件，它包括主要内容有薪水、福利、良好的工作条件等。关系维度主要指的是组织给员工提供广泛的长期的，强调未来发展方面的责任，主要有事业发展机会、工作挑战性。团队成员维度主要指的是组织给员工提供强调社会情感方面的责任：即员工与组织之间彼此建立密切的人际交往和社会联系，相互支持和信赖（王黎萤，2005）。研究基于心理契约的员工激励机制，以此作为构建这一激励体制的框架，有利于组织同员工构建良好的战略伙伴关系，有助于培养员工的主人翁意识，能够更好地卫组织服务，增强对组织的忠诚度和信任感，基于心理契约的员工激励更有效地实现员工激励的效果，也同时反映了组织与员工的共同成长。4、关于基于心理契约不同角度的激励策略的研究（1）关于招聘中注重诚实信任的激励策略的研究招聘是企业吸纳员工，与员工建立关联的第一环节，因而招聘成为组织构建基于心理契约的员工激励机制的开始。真实地向应聘者提供有关信息是构建牢固心理契约的基础。招聘中组织对员工的诚实信任将反馈到员工对组织的忠诚度和信任度上，组织应当把握好这一起始环节的员工激励策略。“现实工作预览”是一种积极可行的途径:即招聘人员应给应聘者真实客观介绍组织发展现状(包括积极有利的和消极不利的信息)、劳务合同的主要内容、新员工的职位和职责以及工作的具体要求等,让员工对未来的企业和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的估价,从而降低期望、现实冲击以及压力,以提高工作吸引力和忠诚度,降低主动离职意愿和提高员工留存率（刘香毅，2006）；应聘者亦追求心理满足，从员工心理需求出发。告知其组织将为其建立良好的交易维度和关系维度契约,与领导和同事构建和谐的人际关系，以此稳定人心（徐光、陈秋丽，2009）。 招聘过程应始终把握诚实，以建立员工对组织的信任。在起始环节就对员工注入以承诺为基础的责任观，对员工坦诚，充分信任员工，培养员工对组织的好感，激发员工为组织服务的积极性，这一招聘环节的基础策略将对日后组织完善基于心理契约的员工激励机制有着重要作用。（2）关于员工培训与开发体系的激励策略的研究加强员工技能培训,开发人力资源,是构建企业和员工双赢的心理契约的关键。在实施过程中,针对不同类别、不同管理层次人员,采用适合的培训方法,注重培训需求分析、培训体系设计、培训课程实施、培训效果评估等环节的控制,形成符合员工和企业双方需要的,提高工作满意度、成就感和忠诚度的心理契约新内容（刘香毅，2006）；通过培训,组织向新员工传递更具体的组织信息(如战略目标、文化礼仪、制度规范等),不断调整员工的心理预期,最终员工和组织双方达成对彼此的心理契约，帮助新员工进行合理的职业生涯设计(即采用目标激励),不但是日后员工顺利开展工作的保证,同时也是员工能按部就班地在组织中实现自身的价值和目标的保证（李明智，2005）；面对全球化竞争和社会变革所带来的挑战，为实现员工个人和企业的共同发展，企业要充分认识员工培训的重要性，深入开展培训需求分析，全面展开培训效果评估，充分提高员工的培训管理水平，在这样一个平台之下，从培训层面实现基于心理契约的员工激励（简玉兰，2006）；做好员工职业生涯管理，建立组织内部员工职业生涯发展体系需要为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，为员工树立发展目标，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现来提高员工的理想承诺（邓路，2009）。依据企业战略目标为基准,以形成全员学习型文化提高员工学习能力和创新能力为终极目的。（3）关于绩效管理激励策略的研究员工能否忠诚地为实现组织长远目标而努力，以及他们能否在工作中得到所期望的满足，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。组织应重视绩效管理的模式，从员工的实际需求出发，将绩效管理同员工的实际工作结合起来，使员工切实看到这种“连体”效应，激发自身潜力并提高组织绩效。有效的绩效管理就应该是从员工的心理需求出发， 与员工经常进行交流，分析员工工作的原因与动力以及对工作的期望，将员工的工作与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率，实现组织目标，将沟通贯穿于绩效管理的全过程是实现企业战略化目标与员工忠诚得以提升的专业手法（徐雪霞，2009）；心理契约对人的行为驱动具有一定的解释力。心理契约以满足人的心理需求为起点,需要则是人在特定时间内遭遇某种短缺后引起的紧张状态,人的需要决定人的行为。需要的存在引起人的心理紧张和不安,要消除这种状态,就要采取相应的行为以谋求行为的满足,而行为的强度又取决于动机的大小，心理契约恰要求企业满足员工的组织张力，从绩效的角度激发员工的行为动机，以实现其激励的初衷（雷晓庆，2005）。通过建立与员工实际工作能力、态度、业绩等相挂钩的绩效管理系统，增强了工作本身的激励性，加强员工职业生涯管理，构建以能为本的企业文化，将员工忠诚转化为工作绩效，实现组织的长远目标，带动员工的长远成长。（4）关于完善薪酬设计的激励策略的研究完善薪酬设计，可以减少心理契约违背的负作用，从而引导员工走向正向激励，实现组织与员工的双向承诺，充分公平的薪酬设计体系显示出组织对于所有员工的公正态度，激励员工行为的积极性发展，从而实现组织和员工的共同成长。公平设计薪酬制度在某种程度上,决策过程的公平以及组织公正和诚实地对待会使员工更愿意接受组织的决策、信任领导以及保持对组织的承诺。为避免主观因素带给员工心理的不公平性，应采用360°报酬形式，予以高绩效贡献大者较为合理的薪酬激励策略,这样可建立相互的信任,搭建心理沟通桥梁,减少因此而产生的离职、对立倾向（李胜兰，2005）心理契约要求管理者理解雇员的内在报酬。心理契约的本质要素是意识货币，意识货币是雇员在追求价值目标过程中所获得的隐含的、可信的承诺,它与经济货币、社会情感货币有较大的区别。意识货币意味着雇员的期望不是孤立地建立在个人职权上,而且源于雇员对组织价值做出贡献的信念。基于意识交换的心理契约比基于单纯的经济货币和社会情感货币的心理契约需要更多的角色外行为，也更能激励员工作出积极，有利于组织目标实现的行为，包含意识货币的心理契约能增强雇员作为组织成员的社会责任感（彭壁玉，2005）；构建以能力为本的企业文化，造就学习型组织,实现技能能力型薪酬体系，高效开发员工的能力与潜力,无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间,激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”（袁进明，2006）。 完善的薪酬设计从多个角度出发，基于员工的需要、组织价值观、组织经济实力、组织和员工未来的发展等方向作出综合考虑，有效构建了组织和员工良好战略关系，完善的薪酬设计更能体现组织对员工的尊重和信任，有力加强了员工对组织的服务与参与意识，更能实现组织同员工的共同成长。（5）关于整合劳资关系的激励策略的研究满意的心理契约可以调整员工的行为朝着有利于合作关系的方向健康发展,自觉地限制不利于或有损于合作关系的行为发生，起到了有效的调节和激励的作用。组织应正确把握好同员工的关系，组织对员工的尊重和信任在一定程度上会转化为员工对组织的贡献，所以，组织应重视同员工的“沟通”。企业应营造充满信任与亲密感的文化氛围,附着了员工成长和取得业绩的期望,员工获得的承诺需要由自己将要付出的辛勤劳动并取得相当的业绩成果的诚信作保证,正所谓“互惠互利”,过高的期望或过多的投入都将导致交换关系的冲突,只有双方的心理期望吻合、知觉效果一致,达成了和谐的心理契约,才能形成融洽的关系和相互的信任（雷晓庆，2005）；从员工心理契约结构特性出发，分析利用心理契约对员工进行有效激励的必要性，在此基础上提出综合激励模型，通过心理契约的信守、巩固、修正和发展来整合各种激励，真正激发员工的创造力，以实现组织目标和员工利益的双向发展（王黎萤，2005）。通过劳资关系的整合，使双方意识到自身的价值体现，实现真正意义上的双向发展和利益共享。5、企业管理过程中构建基于心理契约的激励机制具体应用的启示研究（1）关于组织与员工的战略伙伴关系定位问题的研究现代组织中员工的实质是“社会人”，而不是经济人，物质利益并不是员工眼中的最优资源，员工渴望被尊重和信任，渴望参与到组织的经营管理中，渴望为组织创造效益，并体现自身的价值，在价值创造的过程中演绎二者共同的成长。树立战略性合作伙伴关系的理念将员工定位为企业的战略性合作伙伴，参与,企业剩余价值的索取和分配，与企业经营者一起共同参与决策，通过授予股票期权，使员工的利益与企业未来长期发展紧密结合（宋超英、孙广兵，2006）；员工看中企业是否真诚，当其认为企业违背了心理契约，意识到未能收获所期望的和所需要的东西，就会产生负面情绪，做出消极行为（王海梅，2006）。 战略伙伴关系的建立必将有利于员工为组织创造更大的价值；战略伙伴关系的建立真正将员工的成长同组织的发展联系起来，带动二者共同进步。这一友好关系的建立并将使组织实现更高的效率，也必将为组织保留长期的竞争优势。（2）关于心理契约下学习型组织建立的问题研究现代企业的竞争主要依靠自主创新，学习型组织的建立能够解决这一难题，建立学习型组织应该注重培育员工的献身精神和忠诚度，通过学习型组织的建立形成一个组织与员工共同成长与发展的共识，努力提高组织的长远竞争力。员工是企业生产力的能动因素，是企业从事生产、经营活动的主体，是企业创造财富的源泉。企业管理者要注重从人性的特点出发，培育员工对企业的献身精神，增进员工对企业的忠诚度。企业管理者必须树立现代“双赢”的价值观，保障员工的合法权力和正当利益（张虹，2005）；学习型组织的造就，不仅有利于强化企业的竞争力，而且将大大促进员工素质的提升，使知识型员工获得“终身就业的能力（聂清凯，2004）。构建学习型组织，不仅要培养员工对于组织的忠诚度、认可度和满意度，还要不遗余力地提升组织中员工的整体素质，挖掘员工自身的潜力，提升员工自身的价值及为企业创造更加核心的竞争力。造就学习型组织不断更新原有知识，提升自我价值，已成为员工激励关注的焦点。（3）关于战略愿景制定同员工需求相联系的心理契约激励问题的研究一切对于员工进行的所谓精神方面的、道德方面的、价值方面的、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的，共同愿景是连接组织及其员工的“绳索”，这一绳索有效连接了组织和员工的共同成长。企业应树立“知识就是力量”、“尊重知识、尊重人才”的价值观，塑造一个大家共同追求的、有意义、有挑战性的“远景”，确立组织与个人的前进方向与奋斗目标。对于员工来讲，远景的塑造必须既符合员工的价值观又具有挑战性（王铁生，2006）；心理契约具有双向性的特点，心理契约包含的是雇佣双方的双向关系,一方面是指员工对自己所在的组织中应有的权利、发展等方面的期望,另一方面是指组织对于员工对自己应有的忠诚、责任等方面的期望。因此,组织与组织成员,二者在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通,尽量去理解并满足对方对自己的期望（王明辉、彭翠，2010）。 培养和造就自主、创新和团队的企业文化是及其必要的。员工要成长、自主和发展，需要一个健康和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的企业文化氛围，以此实现一个团队的共同愿景，打造一个组织和员工共同成长的和谐团队。（4）关于工作环境何以激励员工问题的研究现代员工对工作自主性的要求相对较高，因此组织应为其营造一种比较宽松的工作环境。要让员工对自己的工作内容、工作环境选择具有一定的发言权，特别在工作方法、工作场所和工作时间方面要给予相当的自主权，充分发挥知识型员工的知识创新效率（周一纯，2006）；营造公平、公开、公正的竞争环境,树立“尊重员工、服务员工”的内部营销理念，要从“为知识型员工提供一种宽松、自主的工作环境”、“营造良好的沟通环境”和“建立透明的竞争环境”三方面来加强工作环境对知识型员工的激励（王蓉、张梅珍，2002）。良好的工作环境亦能给员工营造轻松愉悦的氛围，从而在一定程度上不觉而然地提高了工作绩效。（5）关于360°报酬战略实施的激励问题研究实施全面的薪酬战略知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为员工价值实现的一种形式，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础，360°报酬这一全面战略报酬体系的实施让员工看到了自身更多的价值与回报。所谓全面的薪酬战略，就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，它是基于工作任务本身的报酬。“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系，比较而言，这些“内部报酬”对员工具有更大的吸引力（周一纯，2006）。员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”是实现对员工全面激励和有效管理的最优模式，这一薪酬体系的完善和发展必将大大提高激励效果。（6）关于科学的职业生涯管理问题的研究科学的职业生涯管理有助于提高知识型员工的工作成就感，工作满意度以及对组织的忠诚度。现代员工比较重视发展型契约，极端重视自己的职业生涯发展，他们能较为客观地审视自我，明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围。 处于不同职业生涯阶段的灵活就业员工的，心理契约存在差异，应采取的心理契约的类型也不一样企业应在一定的企业发展战略和人力资源规划支持下，结合员工个体的职业潜能、职业兴趣、职业价值取向等来精心打造员工的职业生涯计划，给员工在企业内更多的职业发展间，并相应地制定和实施个性化的培训计划等（龚文海，2010）；企业应注重对知识型员工的人力资本投入，健全人才培养机制，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使知识型员工能够在工作过程中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，努力提高他们的能力，为每一位员工提供充分发展的空间和机会。通过对员工职业生涯的设计和指导，促使员工的个体需要和企业的发展需要相一致，把个人的职业生涯计划和组织的职业生涯管理结合起来，通过组织内生涯发展系统达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡，实现企业发展和个人价值实现的双赢（金利娟，2005）。所以组织应通过通过对员工职业规划生涯的设计，挖掘员工职业发展的机会，激发他们的工作热情和潜能，以期员工能更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而更加努力地工作。国内学者在国外研究基础上发展和完善了基于心理契约的激励机制的相关内容。更可贵的是，国内学者将心理契约的激励思路巧妙地运用到各行业和企业的实际情况中去，这为现代企业人本激励管理提供了好的思路。综上，国内外学者在历经半个世纪的深入研究，从提出心理契约的概念到建立以心理契约为基础的人本激励理念，对基于心理契约角度的激励机制的认识和运用。组织建立心理契约并通过心理契约的激励模式来实现员工与组织的战略伙伴关系，进而为实现组织的战略目标与员工的个人发展铺设了同一条战线。通过心理契约这张无形的“契约”，从组织和员工的双向承诺出发，实现了二者利益的兼顾，为组织构建了一种持续有效的激励之道，从心理契约角度出发的激励机制必将为企业的长期发展带来显著的优势。三、述评总结部分 随着全球一体化进程的加速，组织变革和应变环境的能力也是逐步加快的，这就要求管理者的管理思路向组织和员工的共同发展倾斜，从心理契约角度出发的员工激励机制恰到好处地发挥了这一优势。从前述我们了解到国内外学者对于基于心理契约的激励机制已经做了大量研究，为现代人本激励提供了新的思路，这种激励机制很好地实现了组织与员工共同利益的发展，也实现了双向互动承诺的履行。基于心理契约的员工激励机制对于现代企业的运用是广泛的，尤其体现在它面面俱到的内容层面，无论是绩效管理，培训开发或者薪酬晋升等，都能凸显它的激励作用。界于国外从心理契约角度出发的员工激励的研究至今只有半个世纪，国内的研究年限更是尚浅，所以这种激励模式未能在各种企业中普及，也未能被所有人认可和接受，也因此它的效果未能得到广泛的肯定。从心理契约角度出发的员工激励机制的研究归根到底是组织同员工建立的战略伙伴关系，企业应根据自身的实际情况加以运用。本研究希望以X企业为研究对象，从心理契约的角度出发，对X企业的激励机制进行研究，并为该企业基于心理契约的激励机制提出相应的完善措施。主要参考文献：[1]朱晓妹.心理契约管理—战略人力资源管理的新思路[J]华东交通大学学报.2004（6）P115—118[2]王蓉,张海珍.浅议有效激励知识型员工的措施[J]科技进步与对策,2002(4):P99—100[3]余琛.国内心理契约的研究现状与展望[J]经济述评.2004（19）P144—145.[4]徐海霞.给予心理契约的绩效管理[J]集体经济.2009(12)P53—54.[5]龚文海.灵活就业员工的心理契约平衡[J]广西社会科学.2010(3):P132.[6]刘香毅.基于心理契约的人力资源管理策略[J]华东经济管理.2006(5):P110—113[7]雷晓庆.论知识员工心理契约管理[J]经济问题.2005(4):P9—11.[8]李胜兰.基于心理契约的知识型员工激励对策探讨[J]江西社会科学.2005(12):P108—110.[9]肖缓.基于心理契约的知识型员工行为激励模型[J]中国管理科学.2003(5)P64—69.[10]宋超英、孙广兵.基于心理契约的员工忠诚度研究[J]科学与管理.2006(1):P59—61.[11]王黎萤.基于心理契约的知识型员工激励机制设计[J] 人才与教育.2005(11):P144—145.[12]王海梅.基于心理契约理论的核心员工流失研究[J]企业活力.2006（5）:P50—51.[13]徐光、陈秋丽.基于心理契约视角的知识型员工压力缓解策略研究[J]产业与科技论坛.2009（1）:P44—48.[14]王铁生.构建员工终成管理的心理契约机制[J]集团经济研究.2006（7）:P296.[15]聂清凯.靠近“心理契约”[J]企业文明.2004（11）:P27—29.[16]王明辉、彭翠.理念型心理契约及其对组织管理的启示[J]企业文明.2010（4）:P113—119.[17]简玉兰.论基于心理契约视角的员工培训[J]集团经济研究.2006（5）:P206—208.[18]卢少华.企业员工心理契约的研究综述集团经济研究[J]理论科学.2010（3）:P27—28.[19]周一纯.潜规则—知识团队中的心理契约探析[J]河北经贸大学学报.2006（3）:P69—72.[20]张露、刘安长.浅谈员工管理中的双向承诺[J]甘肃农业.2005（10）:P94—95.[21]MichaelS.Chien.TheMediatingEffectsofPsychologicalContractsontheRelationshipBetweenHumanResourceSystemsandRoleBehaviors:AMultilevelAnalysis[J].BusPsychol.2009(24):215–223.[22]AlparOsoncz.SpiritualMotivationinManagement[J].UniversityofNoviSad.2002(101):P77-87. 本科毕业论文（设计）开题报告题目基于心理契约的员工激励问题研究专业人力资源管理选题的意义（一）选题意义近年来，随着全球化竞争趋势的蔓延以及与之相伴的企业结构重组、组织变革等全球大环境的影响，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了关注，组织已无法单靠经济性契约和制度性契约来激励员工以保证企业发展的稳定性，基于心理契约的激励机制因此应运而生。基于心理契约的激励机制作为连接组织和个体的情感桥梁，为组织中的员工激励提供了新的思路，逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。现代企业管理倡导注重人的情感需要的柔性管理，基于心理契约的员工激励机制正顺应了这种要求。基于心理契约的员工激励从组织和员工这一整体视角出发，意在激发员工自身的主人翁意识，培养员工对组织忠诚的特质来激励员工，从而实现组织的良性发展，以此来实现组织和个人“双向承诺”的新格局。因此根据组织环境与员工的潜质,在员工心理契约的视角下寻求与其匹配的激励策略,能为现代人力资源管理提供有效思路。（二）文献综述从心理契约角度对员工激励进行研究，是现代企业柔性管理的新要求。相对于纸质经济契约的约束和规范作用而言，企业心理契约的建立往往能带给企业员工更好的激励效果。随着知识经济时代的到来，金字塔式的刚性管理日渐柔性化。基于这种考虑，国内外学者基于心理契约对员工激励管理作出了一系列诠释。1、国外研究现状 心理契约最初是从国外引入的，是基于组织和员工双向承诺的新视角的考虑，从心理契约角度研究员工的激励机制，能让员工同组织达成目标上的共识和思想上的共鸣，能让员工形成资源为组织服务的主人翁意识。从心理契约角度研究的激励机制能够实现组织的长期目标，能够持久地发挥组织优势。从这个层面考虑，外国学者们进行了一系列深入的研究，并对其违背后果等进行了剖析。（1）关于心理契约的起源与发展研究心理契约的研究源于国外的理论，在历经半个世纪以来有了新的发展和不断的完善，诸多流派的学者提出了从心理契约构建到心理契约真正发挥作用的一系列理论体系，为现代组织建立良好的人际关系埋下了伏笔。在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望（Argyris，1960）；心理契约是双方（组织与员工）对于相互之间责任与义务的期望,一般地,可以把心理契约定义为组织中雇佣双方对雇佣关系中彼此间权益和责任的一种主观心理的无形约定，（Levinson、Schein、Kotter，1973）；心理契约是在组织与员工互动关系的情景中，员工个体对相互之间责任与义务的信念系统，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知(RousseauDM.，1983)。从20世纪90年代后期开始，心理契约的研究进入到实证研究阶段，关注的焦点则集中在新的全球竞争和组织大变革的情况下—心理契约内容的巨大变化以及心理契约展现的一些新的特点。（2）关于构建心理契约的过程研究心理契约作为组织和员工利益统一的桥梁，同经济契约一样，只有被建立才能发挥其应有的作用。构建心理契约不是几个简单固定的“模式”所能实现的，构建心理契约的过程需要借助多个步骤来实现，这一过程被称为EAR循环。心理契约的EAR循环是指其建立（ESTABLISHING）、调整（ADJUSTING）和实现（REALIZATION）的过程。当一个EAR过程结束之后，在既有期望实现的基础上，员工又会对企业产生新的期望，这样又建立了一个心理契约，既而在实现心理契约的过程中根据环境的变化对心理契约做出调整，直到其再次实现。这样的过程不断地重复，形成了心理契约EAR循环(RousseauDM.，1985)。心理契约这一循环过程是心理契约构建的基础，只有根基打得深，“建筑物”才会经久牢固，心理契约的构建也遵从这样的道理，所以组织应重视心理契约的构建过程，从构建心理契约出发，稳扎实打，有效地连接组织和员工的共同桥梁。 （3）关于基于心理契约的员工激励内容的研究员工是组织的核心力量，组织应时刻关注员工的需要，员工认为组织的义务主要归结为七个方面:内容丰富的工作、公平的报酬、成长和晋升的机会、充分的工具和资源、支持性的工作环境和有吸引力的福利。员工认为他们的义务主要集中在八个方面:对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作、接受工作调动、拒绝支持竞争对手、为组织保密、离职前提前告知以及至少在组织工作2年（Robinson、Kraatz、Rousseau，1994）；根据绩效和时间结构两个维度，心理契约可化分为四种类型:交易型、关系型、变动型和平衡型。其中变动型心理契约经常出现在组织发生重大变化时期,如在组织兼并重组时,员工对组织的信任度低、忠诚度差,员工的流动率高;而平衡型心理契约则实际介于传统的交易型关系型心理契约之间（Rousseau，1994）;在团队奖励案例中，团队成员并不一定得到同等的回报。如果奖励的形式是通过一个不平等的奖金来分配的，它可以是基于团队每个成员的相对贡献的成果来实现的;另外，奖励分配比例同每个团队成员的薪水是相互关联的。双赢模式是一个有趣的货币奖励机制，这是一个全面结合了目标导向和利润分享模式的团队激励机制（AlparOsoncz，2002）。员工对于组织的期望及信任程度直接决定了员工的忠诚度和流动率。新的经济环境下，构建基于心理契约的员工激励体制，有利于更好地激励员工，进而更好地为组织服务，对于企业的长远目标有极为重要的作用。（4）关于心理契约违背—“反激励”及其后果的研究当心理契约建立后，若不能及时地维护心里契约角度的员工激励，就可能出现心理契约的违背—一种反向激励。组织要加强对员工后续行为的再观察，及时消除心理契约的违背及这一现象引致的“反向激励”，在一定程度上降低了组织人员配置风险，从而有效地防范了人员流失的机会成本。心理契约的破裂与违背是指个体对组织没有履行心理契约中包含的应尽义务的感知和与之相伴随的强烈情绪和情感体验。提出了心理契约违背的发展模型,认为雇员心理契约违经历三个阶段:感知到承诺未履行、感知到契约破裂、感知到契约违背（Morrison，Robinson，1997）； 相反地，如果组织给员工提供了一个低承诺导向的人力资源系统，对工作的定义比较狭窄，培训受限，相对有限的福利，更低的薪资水平，员工将会感觉到组织给他们提供的培训机会很少，职业生涯规划很不完善，这一理念将会形成员工的交易型心理契约（MichaelS.Chien，2009）。总的来说，心理契约这一无形契约是由国外引入的，从心里契约角度研究的激励机制是在这个层面上发展起来的。从心理契约角度出发的激励机制构成了连接组织整体利益和员工个体利益的纽带，经过半个世纪以来研究、发展和完善，我们看到了心理契约对于员工激励的积极作用。国外学者侧重于对从心理契约角度的员工激励机制的理论研究，他们的研究为我们构建了以心理契约为基础的人本管理激励的新思路。2、国内研究现状当经济契约（合同契约）这种以实态约束的协议无法满足组织和员工共同利益的实现，甚至会带来二者的“冲突”，使整个企业陷入两难境地的时候，人们不得不思考另外一种形式化解这场“危机”，基于心理契约的员工激励机制有效解决了这一难题，顺利实现了组织目标和员工利益的共同成长，确保了二者统一战线的战略地位。至此国内学者也踏上了基于心理契约的员工激励的研究征程。（1）关于心理契约兴起的原因研究心理契约是伴随着全球竞争的加剧以及组织日益变革的形势出现的。在新经济环境变化的要求下，刚性管理模式已不再适合组织长远发展的需要，“经济人”的假设更不再适用于现代组织中的员工，心理契约正是适应了这种需要而出现的，为现代组织构建良好的人际关系提供了思路。环境因素如组织变革日益频繁、组织内雇佣关系发生变化，再加上心理契约本身的特点—组织变革中，心理契约最能反映这种变化的核心因素，使心理契约成为现代企业人本管理的一块试金石（陈加州等，2001）；企业必须从员工的特征出发,在企业和知识员工之间确立以心理契约为纽带的战略合作伙伴关系,营造和谐、创新的良好人文环境,从根本上激励员工,使他们人尽其才，才尽其用,全面提升企业的核心竞争力（雷晓庆，2005）。 心理契约终是组织和员工共同成长的载体，良好的心理契约体系的构建有助于组织同员工建立良好的战略伙伴关系，这一关系的形成是提高组织长远竞争力的保证，有效解决了员工忠诚度低、流失率高的问题，排除了诸多组织的后顾之忧，因此，对心理契约这一无形契约的研究是极其必要的。（2）关于建立员工激励机制必要性的研究员工作为组织的骨干力量，其满意度直接影响着企业的绩效，为提高员工的满意度和忠诚度，就必须了解员工激励这一“软件”理念。员工激励是对员工付出成果的一种“奖励”，体现了组织对员工的信任和肯定，适当的激励不仅是对员工所做成绩的嘉奖，更是振奋员工士气的“武器”，组织应重视对员工的激励。人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重（陈浩，2008）；建立以人为本的人力资源战略体系，满足员工不同层次的需求，真正实现尊重员工，与员工形成利益共享的伙伴关系，让每一位员工充分实现个人的价值，有效激发员工的积极性，从而提高各组织的工作效率（李瑛瑛，2010）；建立员工发展通路制度，建立顺畅的员工沟通和快速反馈渠道，建立健全员工绩效考核制度（石娅革，2009）；推行制度化管理，建立公正合理的绩效评估体系，建立有效的薪酬激励机制，注重多重激励机制的配合使用（辛丽柯，2008）；建立心理契约留住人才，优化组合使得人尽其才，重视员工的个体成长和职业生涯设计（姚巍巍，2006）。激励员工要从不同的员工需要出发，针对员工特质配置的员工激励就符合了这一要求。针对员工特质进行的激励体制的设计从不同的角度和内容出发，恰如其分地使用物质激励或者精神激励，正面激励或者反面激励等激励形式，针对不同特质的员工进行的员工激励将大大提高员工士气及绩效水平。（3）关于基于心理契约的员工激励结构的新研究伴随着柔性管理发展的新需要，越来越多的组织意识到刚性管理下的激励模式已不能适应现代员工的需要，而基于心理契约的员工激励机制作为一种新生的激励机制，其不拘一格的激励模式成就了组织与员工的共同成长。而构建基于心理契约的员工激励结构成为这一机制能否更好实施的前提，因此越来越多的学者开始专注于基于心理契约的员工激励机制的结构研究。心理契约贯穿于招聘、培训、考评等各项人力资源管理活动的全过程，划分为招聘前、招聘时、培训期、经验期四个阶段（韩娜，2005）；当组织的环境强调人际配合团队取向时，心理契约的激励结构包3个维度 ：交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度主要指的是组织提供明确的具体的经济基础和物质利益方面的条件，它包括主要内容有薪水、福利、良好的工作条件等。关系维度主要指的是组织给员工提供广泛的长期的，强调未来发展方面的责任，主要有事业发展机会、工作挑战性。团队成员维度主要指的是组织给员工提供强调社会情感方面的责任：即员工与组织之间彼此建立密切的人际交往和社会联系，相互支持和信赖（王黎萤，2005）。研究基于心理契约的员工激励机制，以此作为构建这一激励体制的框架，有利于组织同员工构建良好的战略伙伴关系，有助于培养员工的主人翁意识，能够更好地卫组织服务，增强对组织的忠诚度和信任感，基于心理契约的员工激励更有效地实现员工激励的效果，也同时反映了组织与员工的共同成长。（4）关于基于心理契约不同角度的激励策略的研究①关于招聘中注重诚实信任的激励策略的研究招聘是企业吸纳员工，与员工建立关联的第一环节，因而招聘成为组织构建基于心理契约的员工激励机制的开始。真实地向应聘者提供有关信息是构建牢固心理契约的基础。招聘中组织对员工的诚实信任将反馈到员工对组织的忠诚度和信任度上，组织应当把握好这一起始环节的员工激励策略。“现实工作预览”是一种积极可行的途径:即招聘人员应给应聘者真实客观介绍组织发展现状(包括积极有利的和消极不利的信息)、劳务合同的主要内容、新员工的职位和职责以及工作的具体要求等,让员工对未来的企业和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的估价,从而降低期望、现实冲击以及压力,以提高工作吸引力和忠诚度,降低主动离职意愿和提高员工留存率（刘香毅，2006）；应聘者亦追求心理满足，从员工心理需求出发。告知其组织将为其建立良好的交易维度和关系维度契约,与领导和同事构建和谐的人际关系，以此稳定人心（徐光、陈秋丽，2009）。招聘过程应始终把握诚实，以建立员工对组织的信任。在起始环节就对员工注入以承诺为基础的责任观，对员工坦诚，充分信任员工，培养员工对组织的好感，激发员工为组织服务的积极性，这一招聘环节的基础策略将对日后组织完善基于心理契约的员工激励机制有着重要作用。②关于员工培训与开发体系的激励策略的研究 加强员工技能培训,开发人力资源,是构建企业和员工双赢的心理契约的关键。在实施过程中,针对不同类别、不同管理层次人员,采用适合的培训方法,注重培训需求分析、培训体系设计、培训课程实施、培训效果评估等环节的控制,形成符合员工和企业双方需要的,提高工作满意度、成就感和忠诚度的心理契约新内容（刘香毅，2006）；通过培训,组织向新员工传递更具体的组织信息(如战略目标、文化礼仪、制度规范等),不断调整员工的心理预期,最终员工和组织双方达成对彼此的心理契约，帮助新员工进行合理的职业生涯设计(即采用目标激励),不但是日后员工顺利开展工作的保证,同时也是员工能按部就班地在组织中实现自身的价值和目标的保证（李明智，2005）；面对全球化竞争和社会变革所带来的挑战，为实现员工个人和企业的共同发展，企业要充分认识员工培训的重要性，深入开展培训需求分析，全面展开培训效果评估，充分提高员工的培训管理水平，在这样一个平台之下，从培训层面实现基于心理契约的员工激励（简玉兰，2006）；做好员工职业生涯管理，建立组织内部员工职业生涯发展体系需要为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，为员工树立发展目标，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现来提高员工的理想承诺（邓路，2009）。依据企业战略目标为基准,以形成全员学习型文化提高员工学习能力和创新能力为终极目的。③关于绩效管理激励策略的研究员工能否忠诚地为实现组织长远目标而努力，以及他们能否在工作中得到所期望的满足，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。组织应重视绩效管理的模式，从员工的实际需求出发，将绩效管理同员工的实际工作结合起来，使员工切实看到这种“连体”效应，激发自身潜力并提高组织绩效。有效的绩效管理就应该是从员工的心理需求出发，与员工经常进行交流，分析员工工作的原因与动力以及对工作的期望，将员工的工作与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率，实现组织目标，将沟通贯穿于绩效管理的全过程是实现企业战略化目标与员工忠诚得以提升的专业手法（徐雪霞，2009）；心理契约对人的行为驱动具有一定的解释力。心理契约以满足人的心理需求为起点,需要则是人在特定时间内遭遇某种短缺后引起的紧张状态,人的需要决定人的行为。需要的存在引起人的心理紧张和不安,要消除这种状态,就要采取相应的行为以谋求行为的满足, 而行为的强度又取决于动机的大小，心理契约恰要求企业满足员工的组织张力，从绩效的角度激发员工的行为动机，以实现其激励的初衷（雷晓庆，2005）。通过建立与员工实际工作能力、态度、业绩等相挂钩的绩效管理系统，增强了工作本身的激励性，加强员工职业生涯管理，构建以能为本的企业文化，将员工忠诚转化为工作绩效，实现组织的长远目标，带动员工的长远成长。④关于完善薪酬设计的激励策略的研究完善薪酬设计，可以减少心理契约违背的负作用，从而引导员工走向正向激励，实现组织与员工的双向承诺，充分公平的薪酬设计体系显示出组织对于所有员工的公正态度，激励员工行为的积极性发展，从而实现组织和员工的共同成长。公平设计薪酬制度在某种程度上,决策过程的公平以及组织公正和诚实地对待会使员工更愿意接受组织的决策、信任领导以及保持对组织的承诺。为避免主观因素带给员工心理的不公平性，应采用360°报酬形式，予以高绩效贡献大者较为合理的薪酬激励策略,这样可建立相互的信任,搭建心理沟通桥梁,减少因此而产生的离职、对立倾向（李胜兰，2005）心理契约要求管理者理解雇员的内在报酬。心理契约的本质要素是意识货币，意识货币是雇员在追求价值目标过程中所获得的隐含的、可信的承诺,它与经济货币、社会情感货币有较大的区别。意识货币意味着雇员的期望不是孤立地建立在个人职权上,而且源于雇员对组织价值做出贡献的信念。基于意识交换的心理契约比基于单纯的经济货币和社会情感货币的心理契约需要更多的角色外行为，也更能激励员工作出积极，有利于组织目标实现的行为，包含意识货币的心理契约能增强雇员作为组织成员的社会责任感（彭壁玉，2005）；构建以能力为本的企业文化，造就学习型组织,实现技能能力型薪酬体系，高效开发员工的能力与潜力,无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间,激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”（袁进明，2006）。完善的薪酬设计从多个角度出发，基于员工的需要、组织价值观、组织经济实力、组织和员工未来的发展等方向作出综合考虑，有效构建了组织和员工良好战略关系，完善的薪酬设计更能体现组织对员工的尊重和信任，有力加强了员工对组织的服务与参与意识，更能实现组织同员工的共同成长。⑤关于整合劳资关系的激励策略的研究 满意的心理契约可以调整员工的行为朝着有利于合作关系的方向健康发展,自觉地限制不利于或有损于合作关系的行为发生，起到了有效的调节和激励的作用。组织应正确把握好同员工的关系，组织对员工的尊重和信任在一定程度上会转化为员工对组织的贡献，所以，组织应重视同员工的“沟通”。企业应营造充满信任与亲密感的文化氛围,附着了员工成长和取得业绩的期望,员工获得的承诺需要由自己将要付出的辛勤劳动并取得相当的业绩成果的诚信作保证,正所谓“互惠互利”,过高的期望或过多的投入都将导致交换关系的冲突,只有双方的心理期望吻合、知觉效果一致,达成了和谐的心理契约,才能形成融洽的关系和相互的信任（雷晓庆，2005）；从员工心理契约结构特性出发，分析利用心理契约对员工进行有效激励的必要性，在此基础上提出综合激励模型，通过心理契约的信守、巩固、修正和发展来整合各种激励，真正激发员工的创造力，以实现组织目标和员工利益的双向发展（王黎萤，2005）。通过劳资关系的整合，使双方意识到自身的价值体现，实现真正意义上的双向发展和利益共享。（5）企业管理过程中构建基于心理契约的激励机制具体应用的启示研究①关于组织与员工的战略伙伴关系定位问题的研究现代组织中员工的实质是“社会人”，而不是经济人，物质利益并不是员工眼中的最优资源，员工渴望被尊重和信任，渴望参与到组织的经营管理中，渴望为组织创造效益，并体现自身的价值，在价值创造的过程中演绎二者共同的成长。树立战略性合作伙伴关系的理念将员工定位为企业的战略性合作伙伴，参与,企业剩余价值的索取和分配，与企业经营者一起共同参与决策，通过授予股票期权，使员工的利益与企业未来长期发展紧密结合（宋超英、孙广兵，2006）；员工看中企业是否真诚，当其认为企业违背了心理契约，意识到未能收获所期望的和所需要的东西，就会产生负面情绪，做出消极行为（王海梅，2006）。战略伙伴关系的建立必将有利于员工为组织创造更大的价值；战略伙伴关系的建立真正将员工的成长同组织的发展联系起来，带动二者共同进步。这一友好关系的建立并将使组织实现更高的效率，也必将为组织保留长期的竞争优势。②关于心理契约下学习型组织建立的问题研究 现代企业的竞争主要依靠自主创新，学习型组织的建立能够解决这一难题，建立学习型组织应该注重培育员工的献身精神和忠诚度，通过学习型组织的建立形成一个组织与员工共同成长与发展的共识，努力提高组织的长远竞争力。员工是企业生产力的能动因素，是企业从事生产、经营活动的主体，是企业创造财富的源泉。企业管理者要注重从人性的特点出发，培育员工对企业的献身精神，增进员工对企业的忠诚度。企业管理者必须树立现代“双赢”的价值观，保障员工的合法权力和正当利益（张虹，2005）；学习型组织的造就，不仅有利于强化企业的竞争力，而且将大大促进员工素质的提升，使知识型员工获得“终身就业的能力（聂清凯，2004）。构建学习型组织，不仅要培养员工对于组织的忠诚度、认可度和满意度，还要不遗余力地提升组织中员工的整体素质，挖掘员工自身的潜力，提升员工自身的价值及为企业创造更加核心的竞争力。造就学习型组织不断更新原有知识，提升自我价值，已成为员工激励关注的焦点。③关于战略愿景制定同员工需求相联系的心理契约激励问题的研究一切对于员工进行的所谓精神方面的、道德方面的、价值方面的、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的，共同愿景是连接组织及其员工的“绳索”，这一绳索有效连接了组织和员工的共同成长。企业应树立“知识就是力量”、“尊重知识、尊重人才”的价值观，塑造一个大家共同追求的、有意义、有挑战性的“远景”，确立组织与个人的前进方向与奋斗目标。对于员工来讲，远景的塑造必须既符合员工的价值观又具有挑战性（王铁生，2006）；心理契约具有双向性的特点，心理契约包含的是雇佣双方的双向关系,一方面是指员工对自己所在的组织中应有的权利、发展等方面的期望,另一方面是指组织对于员工对自己应有的忠诚、责任等方面的期望。因此,组织与组织成员,二者在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通,尽量去理解并满足对方对自己的期望（王明辉、彭翠，2010）。培养和造就自主、创新和团队的企业文化是及其必要的。员工要成长、自主和发展，需要一个健康和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的企业文化氛围，以此实现一个团队的共同愿景，打造一个组织和员工共同成长的和谐团队。④关于工作环境何以激励员工问题的研究 现代员工对工作自主性的要求相对较高，因此组织应为其营造一种比较宽松的工作环境。要让员工对自己的工作内容、工作环境选择具有一定的发言权，特别在工作方法、工作场所和工作时间方面要给予相当的自主权，充分发挥知识型员工的知识创新效率（周一纯，2006）；营造公平、公开、公正的竞争环境,树立“尊重员工、服务员工”的内部营销理念，要从“为知识型员工提供一种宽松、自主的工作环境”、“营造良好的沟通环境”和“建立透明的竞争环境”三方面来加强工作环境对知识型员工的激励（王蓉、张梅珍，2002）。良好的工作环境亦能给员工营造轻松愉悦的氛围，从而在一定程度上不觉而然地提高了工作绩效。⑤关于360°报酬战略实施的激励问题研究实施全面的薪酬战略知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为员工价值实现的一种形式，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础，360°报酬这一全面战略报酬体系的实施让员工看到了自身更多的价值与回报。所谓全面的薪酬战略，就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，它是基于工作任务本身的报酬。“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系，比较而言，这些“内部报酬”对员工具有更大的吸引力（周一纯，2006）。员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”是实现对员工全面激励和有效管理的最优模式，这一薪酬体系的完善和发展必将大大提高激励效果。⑥关于科学的职业生涯管理问题的研究科学的职业生涯管理有助于提高知识型员工的工作成就感，工作满意度以及对组织的忠诚度。现代员工比较重视发展型契约，极端重视自己的职业生涯发展，他们能较为客观地审视自我，明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围。 处于不同职业生涯阶段的灵活就业员工的，心理契约存在差异，应采取的心理契约的类型也不一样企业应在一定的企业发展战略和人力资源规划支持下，结合员工个体的职业潜能、职业兴趣、职业价值取向等来精心打造员工的职业生涯计划，给员工在企业内更多的职业发展间，并相应地制定和实施个性化的培训计划等（龚文海，2010）；企业应注重对知识型员工的人力资本投入，健全人才培养机制，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使知识型员工能够在工作过程中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，努力提高他们的能力，为每一位员工提供充分发展的空间和机会。通过对员工职业生涯的设计和指导，促使员工的个体需要和企业的发展需要相一致，把个人的职业生涯计划和组织的职业生涯管理结合起来，通过组织内生涯发展系统达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡，实现企业发展和个人价值实现的双赢（金利娟，2005）。所以组织应通过通过对员工职业规划生涯的设计，挖掘员工职业发展的机会，激发他们的工作热情和潜能，以期员工能更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而更加努力地工作。国内学者在国外研究基础上发展和完善了基于心理契约的激励机制的相关内容。更可贵的是，国内学者将心理契约的激励思路巧妙地运用到各行业和企业的实际情况中去，这为现代企业人本激励管理提供了好的思路。综上，国内外学者在历经半个世纪的深入研究，从提出心理契约的概念到建立以心理契约为基础的人本激励理念，对基于心理契约角度的激励机制的认识和运用。组织建立心理契约并通过心理契约的激励模式来实现员工与组织的战略伙伴关系，进而为实现组织的战略目标与员工的个人发展铺设了同一条战线。通过心理契约这张无形的“契约”，从组织和员工的双向承诺出发，实现了二者利益的兼顾，为组织构建了一种持续有效的激励之道，从心理契约角度出发的激励机制必将为企业的长期发展带来显著的优势。3、述评总结部分随着全球一体化进程的加速，组织变革和应变环境的能力也是逐步加快的，这就要求管理者的管理思路向组织和员工的共同发展倾斜，从心理契约角度出发的员工激励机制恰到好处地发挥了这一优势。从前述我们了解到国内外学者对于基于心理契约的激励机制已经做了大量研究，为现代人本激励提供了新的思路，这种激励机制很好地实现了组织与员工共同利益的发展，也实现了双向互动承诺的履行。基于心理契约的员工激励机制对于现代企业的运用是广泛的，尤其体现在它面面俱到的内容层面，无论是绩效管理，培训开发或者薪酬晋升等，都能凸显它的激励作用。 界于国外从心理契约角度出发的员工激励的研究至今只有半个世纪，国内的研究年限更是尚浅，所以这种激励模式未能在各种企业中普及，也未能被所有人认可和接受，也因此它的效果未能得到广泛的肯定。从心理契约角度出发的员工激励机制的研究归根到底是组织同员工建立的战略伙伴关系，企业应根据自身的实际情况加以运用。本研究希望以X企业为研究对象，从心理契约的角度出发，对X企业的激励机制进行研究，并为该企业基于心理契约的激励机制提出相应的完善措施。一、研究的基本内容与拟解决的主要问题（一）研究的基本内容1、基于心理契约的员工激励的概述：通过相关文献查阅了解心理契约、员工激励、基于心理契约的员工激励的定义，并明确基于心理契约的员工激励的重要意义。2、XX企业基于心理契约的员工激励的现状：通过深入企业，分析企业现状，通过企业相关资料分析企业人员现状，通过访谈法、问卷调查法等了解该企业基于心理契约的员工激励的现状，并在此基础上分析该企业基于心理契约的员工激励机制的优势及存在的主要问题。3、提出完善XX企业基于心理契约的员工激励机制的改进措施：通过相关文献查阅及相关企业的实例研究，并针对企业的具体情况根据对员工现行激励机制存在主要问题的分析，结合企业实际，提出完善该企业基于心理契约的员工激励机制的改进措施。（二）拟解决的主要问题1、通过相关资料的查阅、相关企业的实例研究及本企业的具体现状的了解，在现行激励机制基础上完善该企业基于心理契约的员工激励机制。2、通过完善基于心理契约的员工激励机制使员工的满意度和忠诚度提高到较深层次的提升。3、通过基于心理契约的员工激励机制的完善改善员工绩效，进而提升本企业的绩效水平。二、研究的方法与技术路线（一）研究方法1、文献研究法： 根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。运用文献研究法了解心理契约、员工激励、基于心理契约的员工激励等定义；了解相关企业基于心理契约的人员激励的得失案例；了解国内外学者基于心理契约的人员激励机制的过程研究。2、调查法：为了达到设想的目的，制定某一计划全面或比较全面地收集研究对象的某一方面情况的各种材料，并作出分析、综合，得到某一结论的研究方法。运用调查法了解企业现状，企业人员现状、企业员工对于本企业现行激励体制的满意度及意见建议、企业基于心理契约的员工激励机制的构建状况。3、定性分析法：亦称“非数量分析法”，主要依靠预测人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力，推断出事物的性质和发展趋势的分析方法，属于预测分析的一种基本方法。通过已经了解到的相关信息分析企业现行基于心理契约的员工激励体制，针对存在的问题进行对策分析。4、实验法：有目的地控制一定的条件或创设一定的情境，以引起被试的某些心理活动进行研究的一种方法。通过相关对策的试行，再次结合调查法和定性分析法对基于心理契约的员工激励机制在员工队伍中的运用情况进行评价，并据此提出完善的基于心理契约的员工激励体制。（一）技术路线 查阅相关文献确定选题了解企业基于心理契约的员工激励机制现状收集相关资料确定研究内容运用调查法分析企业人员现状分析企业现行基于心理契约的员工激励机制存在的问题针对现存问题查阅相关文献，提出完善基于心理契约的员工激励机制的对策试行完善后的基于心理契约的员工激励机制，并评估这一机制的有效性改进后续问题，并提出完整的基于心理契约的员工激励机制（三）研究难点1、企业员工需求不同，特质也不同，所需的激励形式也不尽相同。2、问卷调查或者访谈调查都需要一定的时间，这或多或少会耽误企业员工正常工作时间。3、获取员工真实想法这一资料有一定的难度。对于企业现行的激励体制员工一般都会有自己的看法，但顾忌到方方面面的因素，能够提出不满或者相关建议的微乎其微。4、基于心理契约的人员激励是在原有激励基础上改进完善的，其成本必然高于先前的激励机制，企业管理者在未知企业绩效明显提升的前提下，不会轻易增加企业的风险。（四）预期达到目标1、通过相关文献查阅了解心理契约、员工激励、基于心理契约的员工激励的定义，并明确基于心理契约的员工激励的重要意义。2、 结合具体企业的实际情况，运用心理契约和员工激励的相关知识，对该企业基于心理契约的激励现状进行深入分析，发现该企业基于心理契约的员工激励机制存在的问题。3、了解该企业的具体情况和员工的具体特质，提出完善该企业基于心理契约的员工激励机制的改进措施，过员工绩效的改善实现企业总体效率的提升，实现企业和员工良性发展的循环格局。4.、提高自身对基于心理契约的员工激励有较为深刻的认识，以强化人力资源管理专业实践能力和职业素养。四、研究的总体安排与进度2010.11.01—2010.11.21完成毕业论文选题2010.11.22—2011.01.09完成文献综述、开题报告及外文翻译2011.02.21—2011.03.11完成毕业论文初稿，确定实习单位2011.03.12—2011.05.03毕业实习，结合实习修改毕业论文2011.05.04—2011.05.18毕业论文定稿五、主要参考文献[1]朱晓妹.心理契约管理—战略人力资源管理的新思路[J]华东交通大学学报.2004（6）P115—118[2]王蓉,张海珍.浅议有效激励知识型员工的措施[J]科技进步与对策,2002(4):P99—100[3]余琛.国内心理契约的研究现状与展望[J]经济述评.2004（19）P144—145.[4]徐海霞.给予心理契约的绩效管理[J]集体经济.2009(12)P53—54.[5]龚文海.灵活就业员工的心理契约平衡[J]广西社会科学.2010(3):P132.[6]刘香毅.基于心理契约的人力资源管理策略[J]华东经济管理.2006(5):P110—113[7]雷晓庆.论知识员工心理契约管理[J]经济问题.2005(4):P9—11.[8]李胜兰.基于心理契约的知识型员工激励对策探讨[J]江西社会科学.2005(12):P108—110.[9]肖缓.基于心理契约的知识型员工行为激励模型[J]中国管理科学.2003(5):P64—69. [10]宋超英,孙广兵.基于心理契约的员工忠诚度研究[J]科学与管理.2006(1):P59—61.[11]王黎萤.基于心理契约的知识型员工激励机制设计[J]人才与教育.2005(11):P144—145.[12]王海梅.基于心理契约理论的核心员工流失研究[J]企业活力.2006（5）:P50—51.[13]徐光、陈秋丽.基于心理契约视角的知识型员工压力缓解策略研究[J]产业与科技论坛.2009（1）:P44—48.[14]王铁生.构建员工终成管理的心理契约机制[J]集团经济研究.2006（7）:P296.[15]聂清凯.靠近“心理契约”[J]企业文明.2004（11）:P27—29.[16]王明辉、彭翠.理念型心理契约及其对组织管理的启示[J]企业文明.2010（4）:P113—119.[17]简玉兰.论基于心理契约视角的员工培训[J]集团经济研究.2006（5）:P206—208.[18]彭壁玉.心理契约及其管理效应[J]社会科学.2005（2）:P17—21.[19]袁进明.知识型员工激励对策探析[J]当代经理人.2006（8）:P138—139.[20]李明智等.从心理契约角度研究知识员工的激励模型[J]经济师.2006（8）:P53—55.[21]姚巍巍.论如何建立现代企业的激励机制[J]商业现代化.2007（33）::P94—95.[22]李瑛瑛.浅谈基于马斯洛需要层次理论的员工激励机制[J]人力资源管理.2007（33）:P97.[23]MichaelS.Chien.TheMediatingEffectsofPsychologicalContractsontheRelationshipBetweenHumanResourceSystemsandRoleBehaviors:AMultilevelAnalysis[J].BusPsychol.2009(24):215–223.[24]AlparOsoncz.SpiritualMotivationinManagement[J].UniversityofNoviSad.2002(101):P77-87. （2011届）本科毕业论文（设计）题目基于心理契约的员工激励问题研究学院专业人力资源管理班级学号姓名指导教师 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）诚信声明我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得毕业论文或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。论文（设计）作者签名：签名日期：2011年5月14日 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）授权声明学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。论文（设计）作者签名：签名日期：2011年5月14日 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）摘要：基于心理契约的员工激励是从组织和员工这一整体视角出发，意在激发员工的主人翁意识，培养员工对组织忠诚的特质来激励员工,以此实现员工和组织的共同发展。本文从心理契约角度出发，运用所学员工激励的相关知识，首先分析了A企业员工基于心理契约的员工激励的现状，肯定了A企业基于心理契约的员工激励机制存在的优势，主要表现在员工的忠诚度较高、独到的福利待遇等方面；紧接着着分析了A企业基于心理契约的员工激励机制存在的问题，主要表现在单调的工作内容，缺乏成熟的成长和晋升机制，缺少核心的企业文化氛围等方面；最后针对这些问题提出了完善A企业激励机制的改进措施。关键词：心理契约；激励；企业文化 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）Abstract：Thestaffincentivewhichisbasedonpsychologicalcontractsetsfromorganizationandstaffoverallangle,canstimulatemasterconsciousnessofstaffown,stafftrainingonorganizationalloyaltyidiosyncraticwillencouragestaff，andrealizecommondevelopmentofthestaffandorganization.Thisarticlefromthepsychologicalcontractangle,byusingrelevantknowledgeofthestaffincentive.Inthefirst,thisarticleanalysesthepresentstaffincentivesituationoftheAcompany;secondly,thisarticleshowsthethecurrentsituationoftheAcompanybytheconstructionofpsychologicalcontract,andaffirmestheadvantageofthestaffincentivewhichisbasedonthepsychologicalcontract,mainlydisplayshigherloyaltyandattractivebenefitsofthestaff;thenanalysingthepsychologicalcontractofthestaffincentiveproblemsinthecompany,whichmainlydisplaysmonotonousworkcontent,lackofgrowthandpromotionmechanism,lackofcoreenterprisecultureatmosphereandsoon,finally,thisarticleputsupwithsomesuggestionsofimprovementmeasuresforthisincentiveprobleminthiscompany.KeyWords：Thepsychologicalcontract；Encouragement；Enterpriseculture 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）目　录引言1一、相关文献回顾1二、A企业激励机制现状分析3（一）企业简介3（二）A企业人员现状31、人员分布现状32、员工年龄构成43、员工工龄构成44、员工学历构成55、员工家庭情况构成5（三）A企业激励机制现状61、A企业激励机制62、员工基于心理契约的义务履行现状7（四）A企业基于心理契约的员工激励机制优势分析81、一视同仁的公平报酬82、支持性的“软”工作环境83、可观的成长机会84、独到的福利待遇9三、A企业基于心理契约的员工激励机制存在的主要问题9（一）工作内容单一9（二）员工眼中“不公平”的报酬10（三）缺乏成熟的开发与晋升机制10（四）支持性的“硬”工作环境薄弱10（五）缺乏“对口”的福利待遇11（六）缺乏基于共同价值观的企业文化11四、完善A企业基于心理契约的员工激励机制的措施11（一）制定丰富的工作内容12（二）实施360°报酬战略12 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）（三）制定成熟的的开发机制，进行科学的职业生涯规划13（四）全面开发支持性的工作环境13（五）推行“对号入座”的福利待遇13（六）营造基于共同价值观的企业文化14（七）造就学习型组织14五、结论15参考文献16致谢18附录一：调查问卷19附录二：访谈提纲20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）引言心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。员工激励则是为诱发员工积极性、实现员工自我价值、进而提高员工满意度的一种方式。基于心理契约的员工激励是连接组织和员工的情感桥梁，从组织和员工这一整体视角出发，意在激发员工自身的主人翁意识，培养员工对组织忠诚的特质来激励员工，从而实现组织的良性发展，以此来实现组织和个人“双向承诺”的新格局。本文通过问卷调查、访谈等方法对A企业基于心理契约的员工激励机制进行研究，了解A企业激励机制的实施效果现状，分析A企业基于心理契约的员工激励机制的优势及存在的问题，并提出完善A企业基于心理契约的员工激励机制的措施，这对中小民营企业长期稳定的发展提供了借鉴意义。一、相关文献回顾员工是组织的核心力量，组织应时刻关注员工的需要，员工认为组织的义务主要归结为七个方面:内容丰富的工作、公平的报酬、成长和晋升的机会、充分的工具和资源、支持性的工作环境和有吸引力的福利。员工认为他们的义务主要集中在八个方面:对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作、接受工作调动、拒绝支持竞争对手、为组织保密、离职前提前告知以及至少在组织工作2年（Robinson、Kraatz、Rousseau，1994）。国内学者已经越来越重视基于心理契约的员工激励问题的研究，主要集中于基于心理契约的员工激励结构的研究以及基于心理契约的员工激励策略方面的研究。（一）基于心理契约的员工激励结构的研究当组织的环境强调人际配合团队取向时，心理契约的激励结构包括3个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）交易维度主要指的是组织提供明确的具体的经济基础和物质利益方面的条件，它包括主要内容有薪水、福利、良好的工作条件等。关系维度主要指的是组织给员工提供广泛的长期的，强调未来发展方面的责任，主要有事业发展机会、工作挑战性。团队成员维度主要指的是组织给员工提供强调社会情感方面的责任：即员工与组织之间彼此建立密切的人际交往和社会联系，相互支持和信赖（王黎萤，2005）。（二）基于心理契约的员工激励策略的研究心理契约贯穿于招聘、培训、考评等各项人力资源管理活动的全过程（韩娜，2005）。真实地向应聘者提供有关信息是构建牢固心理契约的基础。让员工对未来的公司和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的估价,从而降低期望、现实冲击以及压力,以提高工作吸引力和忠诚度（刘香毅，2006）。加强员工技能培训,开发人力资源,是构建现代企业和员工双赢的心理契约的关键。做好员工职业生涯管理，提供更多的培训和晋升空间，为员工树立发展目标，帮助员工进行自我实现来提高员工的理想承诺（邓路，2009）。有效的绩效管理将员工的工作与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率，实现组织目标，将沟通贯穿于绩效管理的全过程是实现企业战略化目标与员工忠诚得以提升的专业手法（徐雪霞，2009）。公平设计的薪酬制度,决策过程的公平以及组织公正和诚实地对待会使员工更愿意接受组织的决策、信任领导以及保持对组织的承诺,应采用360°报酬形式予以高绩效贡献大者较为合理的薪酬激励策略,这样可搭建心理沟通桥梁（李胜兰，2005）。企业应营造充满信任与亲密感的文化氛围才能使劳资双方感受到“互惠互利”,只有双方的心理期望致,达成了和谐的心理契约,才能形成融洽的关系和相互的信任（雷晓庆，2005）。总体而言，越来越多的企业已经关注到基于心理契约的员工激励机制的潜在优势，并期望通过构建完善的基于心理契约的员工激励机制来提高员工的满意度和积极性，从而促进企业和员工的共同发展，有效实现现代企业管理下的“双赢”循环模式。本文主要通过问卷调查、访谈等方法对A企业基于心理契约的员工激励机制进行研究，在了解A企业基于心理契约的员工激励机制现状及其优势的基础上，分析其基于心理契约的员工激励机制存在的主要问题，提出完善A企业基于心理契约的员工激励机制的对策，以期更好地实现A企业与其员工的共同发展。20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）二、A企业激励机制现状分析（一）企业简介A企业的前身是一家家具厂，创建于1999年，主要负责实木桌椅、雕花床柜等产品的生产经营。2004年，因市场环境变化、业务拓展需要转型成为一家主营托盘制品的木材加工有限公司。A企业主要负责为多家番茄酱业、乳业公司提供托盘底架，经营业务主要包括木托盘的制定、印章等。2007年，A企业将业务目标转向精河县（原料丰盛），并建立了精河分厂；2010年，A企业将目标转向南疆和田，通过收购该地的一定托盘等方式实现了业务的再次拓展，并建立了和田辅厂。A企业现共设有三个厂部，分别是奎屯总厂、精河分厂、和田辅厂，A企业以自制木托盘为主，另通过收购木托盘为辅来实现销售业务。A企业现设有生产部、采购部、财务部、人力资源部等几个部门，A企业的员工主要集中在生产部门。（二）A企业人员现状根据A企业（以下以奎屯总厂为例）相关资料的查阅以及相关的调查研究，总结了A企业人员分布现状，并针对A企业员工年龄、工龄、学历、家庭状况等具体指标进行了分类分析。1、人员分布现状A企业现约有员工40人。包括：总经理1人，主要负责寻找合作对象、订立销售合同等；副总1人，主要负责日常工作的监管、各管理层的直接联系者；生产部30余人，其中：生产一线16人，分为四个技能模块；（其中包含两个带班管理员，属于生产线上的直属管理者）；生产二线12人，生产技能比较单一，内容也比较固定；辅助生产线3人，包括叉车工、维修工、固定运输工各一个；财务部2人，包括财务主管、出纳各一个；采购部1人，第一、负责日常材料的采购，以保障日常材料即时到位，第二、负责日耗材料的登记与盘查等；人力资源部2人（实习生1人），主要负责员工工资的计提和发放，人员招聘，劳动合同相关内容的部署实施，相关福利的安排和发放等工作。人员总体情况见图1。20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）图1人员总体状况图由图可知，A企业的主要力量集中在生产部门，这是由A企业的性质（木材加工制造业，以生产为主）决定的。2、员工年龄构成A企业的员工年龄分布在20-60岁不等，其员工年龄结构具体分布见图2。　图2　员工年龄结构图从上图可以看出，A企业的员工年龄以31—40岁的员工居多，这是由A企业的生产力量决定的，生产部门多以青壮年为主。3、员工工龄构成A企业因为市场环境的改变而逐步转型，其对员工的技能要求等也是逐渐转变的，所以A企业现有职工的工龄不算很长，大约只有3-4年。A企业员工的工龄结构见表1。20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）表1员工工龄结构表工龄2年及以下3年4年4年及以上合计人数12015238百分比（%）353395100从上表可以看出，A企业员工的平均工龄集中在3-4年，虽然不算很长，然而大多数员工近三年来是没有离职的，这显示出A企业员工队伍的相对稳定，人员流失率不高。4、员工学历构成A企业员工的学历层次上下不均，学历结构见图3。图3员工学历结构图从上图可以看出，A企业员工的整体学历水平不高，这是由A企业的生产性质决定的，A企业对员工的要求主要集中在技能能力（即工作经验及适应力）上，除个别岗位外，对员工的学历要求都不高。5、员工家庭情况构成对员工的家庭情况的研究主要集中于员工婚否，家眷情况，属地安排（工作地和住宅地的距离等）、家庭生活状况等。经调查，主要有以下结论：A企业的员工除个别外多为已婚；多携家眷（包括父母妻儿）；员工工作地和住宅地有较近的，也有较远的情况。关注员工的家庭状况，能够了解员工在此类问题上的困难，及时解决他们的内在需求，激发员工的内在积极性，可实现员工满意度的大幅提高。20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）（三）A企业激励机制现状与传统的激励机制有所不同，基于心理契约的员工激励机制是组织及其员工都有所承诺和获取的角度出发的。一方面，企业应从员工的内在需求出发，基于内容丰富的工作、公平的报酬、成长和晋升的机会、充分的工具和资源、支持性的工作环境、有吸引力的福利等内容对员工进行“心理”的激励；另一方面，当员工认为组织履行了基于心理契约的员工激励时，他们便会自动遵守他们的义务，主要集中在八个方面:对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作、接受工作调动、拒绝支持竞争对手、为组织保密、离职前提前告知以及至少在组织工作2年。A企业从心里契约的角度出发，对其员工进行激励，以下是A企业基于心理契约的员工激励现状。1、A企业激励机制（1）相对单调的工作内容A企业的员工在任职后所从事的工作都是较为固定的。在一定时间内，A企业不会为其员工安排其他的工作，多数员工的工作缺少丰富性而变得单调起来。长此而往，员工热情和绩效水平在逐渐下降。（2）注重“公平”的报酬体系A企业关注企业氛围，因此在分配报酬时显得尤为公平，A企业追求一视同仁的报酬机制，他们认为，同岗位或者同技能应该获取同等的工资报酬，即技能能力是决定员工报酬的唯一标准，所以他们支付给新老员工或者其他同岗员工的工资都是同样的。（3）充分的工具和资源A企业为其员工提供了较为丰富的工作资源和工具。A企业为其管理层的员工提供了相关的办公场所及办公用品，A企业为其生产线上的员工提供了良好的工作场地及所需设备，生产仪器，生产工具等。除工作所需的工作和资源外，A企业还为其员工提供了相应的生活工具和资源（包括临时住宿安排）等。（4）支持性的“软”环境优厚，支持性的“硬”环境薄弱A企业为其员工提供了优厚的“软”环境，尊重员工，支持员工，企业氛围融洽；A企业给予员工的“硬”环境确是远远薄弱的，除去个别薪资与福利待遇，其它看得见的回报是不多的。20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）（5）福利待遇有吸引力，缺乏对口性A企业为其员工提供了独到的福利待遇，包括提供物质层面的福利，也包括精神层面的福利，主要包括特殊节假日的福利待遇、硬件设施上的福利待遇、考勤奖、年终奖的发放，以及各种补贴的设置等，诸多的福利待遇有效激励了A企业的员工，但由于这些福利多属于集体福利，没有体现个体员工的选择性和优越性。2、员工基于心理契约的义务履行现状（1）员工对组织忠诚度很高，拒绝支持竞争对手，愿意为组织保密。A企业“官民”坦诚相待，相互尊重的感情纽带促使其员工在很多方面诚心诚意为公司着想。第一，从内部层面上讲，员工可出让一些所持所能，以方便公司的不时之需；从外部角度考虑，劳资双方是站在统一战线的“战友”，演绎着相同的角色，存在着同样的理念，A企业的员工会主动维护A企业形象，保护该公司的合法利益。第二，A企业近三年来稳定的人员队伍也显示出了A企业的员工信任A企业，愿意留在A企业，拒绝支持竞争对手。第三，A企业的员工多愿意为组织保密，不会轻易泄露A企业的商业机密，对于A企业先进的经验技术或者其他重要的商业机密，其员工多呈现出一种职业道德。（2）主动加班的员工较少，自愿做分外工作的员工更少A企业平时很少要求员工加班，但在业务忙季也有这种必要，这就需要多数员工的主动配合。然而很多员工担心加班（生怕自己多干吃亏，吃力不讨好等），也不愿加班（家里有人需要照看，加班工资不高等），甚至连正常的工作都不能按时完成，主要表现出“混时间”的现象，这种现象给A企业的成本造成了巨大风险。（3）员工乐于接受工作调动，但机会较少A企业的员工乐于接受工作调动，喜欢做有挑战性的，富有考验力的工作，然而A企业并没有提供很多这样的机会，A企业由于员工的人数不多，并没有为员工提供很好的岗位轮换、岗位轮班等工作调动的模式，因此部分员工滋生了惰性以及埋怨的心态（埋怨工作环境、埋怨个人价值的难以肯定）。（4）离职前提前告知以及至少在组织工作2年20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）从A企业职工的工龄表可以看出，A企业员工的平均在职工龄是3-4年，很明显，A企业的员工队伍较为稳定；此外，A企业的员工（包括临时工）若有离职的，会提前告知相关负责人。（四）A企业基于心理契约的员工激励机制优势分析A企业充分考虑员工的内在需求和“心理感受”。从心理契约的调度看，A企业从公平报酬、工作环境、成长机会和福利待遇等方面对员工进行了激励，使员工的积极性大幅提高，以下是A企业基于心理契约的员工激励机制存在的优势。1、一视同仁的公平报酬A企业力求为员工打造公平的报酬水平，尤其表现在给付新老员工的报酬水平上。对于新进员工，无论在工作上还是生活上，A企业给予的关心是不亚于老员工的。对于新进员工，A企业支付的报酬水平是不低于老员工的，A企业支付报酬的标准是取决于员工所在岗位所持技能的水平高低，而不是依赖于员工入职的先后顺序而决定的。对于勤勤恳恳工作的员工，A企业都给予相对优厚的薪资待遇。2、支持性的“软”工作环境A企业为其员工提供了支持性的“软环境”。A企业管理者与其员工关系融洽，注重与各线员工的日常沟通，上层管理者尽心尽力关心员工的生活与工作，并努力实现员工的内在需求。主要表现为：第一，各线管理者包括A企业主要负责人时常下车间关心员工日常工作安排、工作计划进度与完成情况、工作中遇到的问题及处理情况、并对于工作中难以解决的问题给予指导与帮助；第二，各线管理者包括A企业主要负责人在下班之余主动与员工进行沟通交流，关心员工的生活等情况，关注员工的内在需求，并努力解决这些问题。3、可观的成长机会给予员工成长机会，通过员工的发展能够更好地实现企业的发展。第一，A企业主动为有需要的员工提供特定的培训机会，给予员工特定的指导和帮助，特别是工头带班制的实施，使很多员工的问题得到及时处理，有利地提高了员工的积极性；第二，新进员工经录用后，A企业会给予其一定的引导，并告知一定的发展方向等，这无疑提高了员工的积极性，带给员工更多的期望。4、独到的福利待遇20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）A企业为其员工提供了优厚的福利待遇，不仅包括物质上的补助，更提供了劳资双方情感维系的精神保障。法定公休的节假日必休，照常支付工资，对于加班加点的情况给予一定的经济补偿与补助等；逢年过节，给予员工一定的物质补助，如端午节送员工一些粽子，鸡蛋等；而中秋节给予员工一定数量的月饼等；记录员工的出生日期，生日的时候送上口头祝福等；对于特定时期或者地点给予特定补助，如高温补贴，工作服补贴等；考虑员工身体状况及个人意愿，每月可由员工提出1-3天的放假时间，其中一天工资照付；为方便员工休息，缓解员工疲劳，A企业为员工提供了小范围的伙食及住宿条件，有利于一些时段没时间回家或者没完成工作的员工及时处理好问题；年终给予员工一定的奖金与个别奖励（如：考勤奖等）；特殊的医疗和工伤保险等（商业险补助），有效提高了员工的积极性。上文主要通过对A企业基于心理契约的员工激励现状分析明确了A企业基于心理契约的员工激励机制存在的最大优势在于同其员工建立了一套温情的情感纽带关系，并在此基础上分析了A企业基于心理契约的员工激励机制的实施效果及具体优势。三、A企业基于心理契约的员工激励机制存在的主要问题心理契约最大的突破点就在于找准员工的内在需求，同员工打一场“心理战”，不断满足员工的心理需求，以实现企业及其员工履行基于心理契约的责任与义务。A企业基于心理契约的员工激励机制有一定的优越性，集中体现在A企业与其员工良好的情感关系上，二者注重沟通，相互尊重，这对A企业及其员工的发展都有一定的帮助意义，然而基于A企业的激励现状分析可知其基于心理契约的员工激励机制还存在着很多的问题，不仅影响到员工自身的工作态度、工作绩效，更会影响到A企业的长远发展。以下是A企业基于心理契约的员工激励机制存在的一些问题。（一）工作内容单一A企业没有考虑到员工的挑战力和自身价值认定（对比心理）的需要，没有为员工提供丰富的工作内容，包括岗位轮换等形式的工作内容，一些员工因此滋生了惰性（长时间做同种事情容易倦怠甚至因忽视而出错）；也有一些员工会产20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）生埋怨的心态，有些员工会抱怨工作环境的单一性，不具挑战性；另外一些员工会埋怨个人价值得不到肯定，在这种状态下，员工表现出了工作效率下降、工作情绪不高、缺乏工作热情，工作积极性和主动性消退等情形。（二）员工眼中“不公平”的报酬在A企业，有这样几种现象的出现导致员工觉得A企业的报酬水平是不够公正的。第一，A企业的一些员工在同其他的对比过程中，总觉得自己的价值没有得到肯定，总觉得自身投入与报酬是不成比例的，这类员工会感觉到A企业支付的报酬是不公平的；第二，A企业的一些资历较老的员工觉得自己的报酬水平和新进员工的报酬水平一致（同岗位或者同技能）是不公平的，至少应该有一些工龄补贴等；第三，一些员工埋怨工资的涨幅赶不上物价的飞涨，难以提升自身的积极性，甚至难以保障生活水平等。诸如此类问题大大降低了员工的满意度，员工的积极性也因此提不上来。（三）缺乏成熟的开发与晋升机制每个人都希望通过学习来实现自我价值的提升，希望得到一定的肯定和承认，并获取更高职位的晋升或者更好物质条件的收获等，缺乏事业发展机会和工作挑战性的工作是无法长久激励员工的。A企业没有为员工提供专业的职业晋升通道，这就不能给员工提供明确的奋斗动力，也就没有明确的努力方向；岗位价值没有一定的判定标准，员工也就无法估算出自身的价值，在这种不确定的情况下，员工期望通过岗位轮换等形式实现自身价值的确定，A企业没有提供适时的培训与开发系统，这给员工的期望值打了大大的折扣，因此其员工的积极性消退。（四）支持性的“硬”工作环境薄弱A企业为其员工提供了支持强度很高的软环境，然而对其员工在硬（刚性）环境的支撑上是远远不够的。一方面，A企业期望通过利润获取企业自身的回报，另一方面，其员工通过工资作为谋生的保障，在成本线和收益线的诱导之下工资和利润呈现一种此消彼长的关系，这就决定了它们之间的对立性。基于这种硬环境的对立性，劳资双方的利益难以统一。在员工看来，除去薪资和个别福利待遇，看得见的回报是为数不多的。中国人多多益善的思维方式总是不变的，再加上物价水平的飞速上涨，员工总会觉得自己的投入是远远高于回报的，因此员工的积极性很难提高。20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）（五）缺乏“对口”的福利待遇A企业为其员工提供的福利待遇非常独特，虽然不能算作很优厚，但体现了A企业对其员工的人性化温情，从员工的根源需求出发，努力满足员工的内在要求。美中不足的是A企业制定的福利待遇是针对员工集体的，这一集体福利并不一定能满足单个员工的需求，没有经过“对号入座”的福利待遇在给付给员工后，会有一种“吃力不讨好”的反面效果。员工若接受不必要的福利待遇，就会损失一部分“隐性工资”，倘若不接受，一笔资产就白白损失了，抱着这样一种两难的心态，员工的积极性受到打压，而企业不仅支付了大量成本，也面临着更大的风险。（六）缺乏基于共同价值观的企业文化构建和谐的企业文化包括三个层次的构建，即：观念层、制度层、器物层。A企业基于心理契约的员工激励机制在制度和器物两层有所体现，却没有形成以共同价值体系为核心的企业氛围。第一，A企业没有及时给予其员工赞赏与肯定，使员工片面否定了自身及企业价值所在，对于营造良好的企业文化构成了障碍；第二，A企业同员工本是共同的利益体，然而在成本线和收益线的矛盾之下，A企业及其员工在利益体上似乎总是趋于对立面，以至于难以建立共同价值体系的企业文化，对于营造A企业良好的企业氛围存在着又一障碍；第三，A企业没有积极鼓励员工参与自己的“家务事”，其员工的主人翁意识也就随之淡薄起来，对于关乎自己利益的问题显得比较关心，而对于与己无关的事情投入的积极性就相对欠缺，这就使A企业构建良好的企业文化底蕴成为一件难上加难的事情。A企业基于心理契约的员工激励机制总体构建情况还存在一定的问题，主要表现在缺乏丰富的工作内容，员工眼中的一些报酬水平不很公平，缺乏成熟的开发与晋升机制，缺乏支撑性较强的“硬”环境的鼓舞，缺乏对口的福利待遇及缺乏浓厚的企业文化底蕴等几个方面。四、完善A企业基于心理契约的员工激励机制的措施20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）心理契约的构建是为实现组织和员工的共同发展，A企业基于心理契约的员工激励机制随考虑到员工的一些内在需求，但未能解决部分员工的本质需求，造成了A企业员工满意度高积极性低的矛盾效应，本文结合A企业的具体实际，从心理契约的具体内容出发，综合完善A企业基于心理契约的员工激励机制，以便更好地提升A企业员工的积极性和满意度，促进A企业长远稳定的发展。（一）制定丰富的工作内容单调的工作内容难以满足A企业员工追求挑战与发展的内在需求，因此就要通过制定丰富的工作内容来实现其员工的内在需求，并提高他们的积极性。第一，通过岗位轮换可提高A企业员工的适应性，开发员工的综合能力，提高他们的换位思考意识，更重要的是，能解决A企业员工长期反复从事同种工作的烦躁与惰性，为其员工提供了新奇性的工作内容，大大地满足了他们想要挑战和发展的心态，同样实现了他们自身的价值；第二，通过工作丰富化，使其员工承担更大的责任，更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈，A企业，A企业应给予员工更大的经营企业“家务事”的权利，让员工充分加入A企业的队伍，明确自身同A企业的“战友”关系，牢固树立战略性合作伙伴的理念，共同建设A企业，这对A企业的长远发展有着极其重要的作用。（二）实施360°报酬战略公平的报酬战略是吸引和留住员工的保障手段，实施公平的报酬战略对于稳定员工队伍，降低核心员工流失率有着极其重要的作用。A企业的报酬问题主要存在三类，所以应从这三个层面出发，逐步解决员工眼中不公平的报酬问题。第一，丰富工作内容给予员工岗位轮换等机会，使A企业及其员工对其能力都能有进一步的理解，可以更加充分地肯定员工的价值，给予员工一个更加合理稳定的报酬水平，很好地提高员工的积极性；第二，新老员工（同技能或者同岗）相同水平的工资消退了老员工的积极性，这样不能显示出老员工的“资历”，为稳定员工队伍，A企业应在技能能力报酬体系的基础上给予老员工一定的工龄补贴，这对稳定职工队伍有着很重要的作用；第三，随着通货膨胀，物价飞涨，A企业应根据市场的同等水平适当地给员工加薪，以满足其员工的生活保障需求。另外，还应该建立完善的绩效考核（定期定岗）体系，并根据绩效考核的结果向其员工支付报酬，这对实现员工自身价值及公平合理报酬有着指导性的作用。（三）制定成熟的的开发机制，进行科学的职业生涯规划A企业的员工渴望挑战，追求发展，这就要求A企业为其员工提供成熟的开20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）发与晋升机制，可以从以下几点出发，第一，根据员工自身的需求、A企业的实际情况为其员工制定合适的培训课程、培训内容等，从一定程度上开发员工的内在适应性与潜在技能水平，这对A企业培养全能人才及其员工实现自身发展都有不言而喻的好处；第二，为员工制定科学的职业生涯规划，让A企业的员工感受到他们的发展方向，更让其员工感受到A企业对于他们的肯定和帮助，进行科学的职业生涯规划，要从员工自身出发，客观地审视员工，提供员工发展能力、动力和个性适合的范围，明确地为其员工指明发展的方向及晋升的通道等，能够更好地激发A企业员工的热情和潜能，从而更好地服务于A企业。（四）全面开发支持性的工作环境全面开发支持性的工作环境包括开发支持性的软环境，也包括开发支持性的硬工作环境。A企业应从两方面着手，在支持性全环境的开发上，A企业要始终秉持打造良好的企业氛围，要充分肯定员工，承认员工的价值，鼓励员工参与企业“家务事”的管理，加强同其员工的沟通交流，尊重员工开发一种轻松愉悦的工作环境；在支撑性硬环境的开发上，一方面，要完善A企业员工日常所需的工作资源（工作器材设备等），另一方面，要保障员工的物质“底线”，为员工提供保障其生活水平的硬环境，打消员工的后顾之忧，充分努力地为A企业工作。（五）推行“对号入座”的福利待遇A企业独到的福利待遇是其稳定员工队伍的一个突破点，然而全面福利待遇也造成了个体福利“不对口”及A企业成本流失的不良现象的产生，因此推行全面“对号入座”的福利待遇成为一件迫在眉睫的事情，要针对单个员工的内在需求分析福利待遇的合适点，全面了解员工的内在需求，考虑员工更倾向于注重物质需要还是情感需要，争取把员工最需要的福利送到员工的手中。对于更加重视物质需要的员工，应给予员工一定的物质补助（包括即时的加班加点工资、特困补助等），应设置年终奖或者考勤奖等“看得见”的奖励；对于更加注重情感需求的员工，应充分考虑其员工的精神需求，应提供一些重视情感的福利激励方式，比如：逢年过节，给予员工一定的物质补助，如端午节送员工一些粽子，鸡蛋等；而中秋节给予员工一定数量的月饼等；记录员工的出生日期，生日的时候送上口头祝福等；对于特定时期或者地点给予特定补助，如高温补贴，工作服补贴等，让员工充分感受到企业的“热心”。A企业在福利设置上要充分考虑福利的“20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）对口性”及“合理性”，制定一套可供选择的福利系统以供员工参考，提高员工对其福利的满意程度，从而提高员工的积极性。（六）营造基于共同价值观的企业文化营造基于共同价值观的企业文化应该从招聘工作开始。第一，A企业在招聘录用员工的过程中应把握真诚的态度及引导式的口吻，这对建立良好的劳资关系提供了前提和保障，应及时地将该企业融洽的氛围理念传递给新进员工，有助于新员工更好地融入企业，以及更好地同其他员工相处，从而建立良好的企业文化氛围；第二，企业应本着对员工负责的态度，承诺员工的必须做到做好，有利于稳定员工队伍，有利于留住优秀的企业员工，有利于减少企业的人力资源成本，更能稳定劳资双方的良好关系；第三，A企业“亲民爱民”的思想有助于形成员工“官民一家亲”的认识，从而增强其员工的主人翁意识，更好地为企业工作，有利于实现A企业及其员工的共同利益，既而营造基于共同价值观的企业文化氛围，实现A企业和员工的共同发展。（七）造就学习型组织现代企业面临的环境日新月异，A企业也面临着这样的情况，随着经济环境的巨变，A企业面临的挑战也是不断增加的，这就要求A企业及其员工进行不断地学习，造就学习型组织成为这一经济环境下的必然选择。造就学习型组织，A企业应不断更新其员工原有知识水平和技能水平，提升员工的自我价值，努力培养员工形成竞争对手难以模仿的高素质和高技能，使A企业及其员工不断进步和发展，培养创造自主、创新、民主和团队的企业文化，以应对变幻莫测的市场环境。上文从丰富工作内容，实施全面公平的报酬战略，制定成熟的开发与晋升机制，提供全面支持性的工作环境，推行“对号入座”的福利待遇，营造基于共同价值观的企业氛围，造就学习型组织等七个方面对A企业基于心理契约的员工激励机制进行了补充与完善，以期通过现有的完善措施实现A企业员工激励的更好效果，实现A企业及其员工的共同发展。五、结论20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）总的来说，从A企业基于心理契约的员工激励机制实施效果来看，A企业基于心理契约的员工激励机制是存在一定成效的，人性化的管理模式温暖了员工心灵，良好的企业氛围，公正的企业环境稳定了员工队伍，降低了人员流失成本。然而美中不足的是A企业员工的满意度高，积极性偏低的矛盾现象，这一现象归根到底是A企业基于心理契约的员工激励机制构建情况还不够完善，主要表现在A企业提供给员工的工作内容较为单一、“硬”工作环境支撑性薄弱、未能构建基于共同价值观的企业文化氛围等。本文从心理契约角度出发，倡导A企业从员工内在需求出发，从工作内容、报酬、环境、成长机会等方面不断提升其员工的内在价值，实现A企业及其员工的共同发展。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合，构建完善的基于心理契约的员工激励机制是现代激励机制的一种新思路，它从员工内在需求出发，能够更好地实现组织和个人的共同发展。A企业基于心理契约的员工激励机制还在不断地补充与完善中，然而日新月异的环境变化也必将使A企业面临更多的问题，如何提升员工绩效来实现A企业的效益最大化值得我们进一步去深思。20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）参考文献[1]朱晓妹.心理契约管理—战略人力资源管理的新思路[J]华东交通大学学报.2004（6）P115—118.[2]王蓉,张海珍.浅议有效激励知识型员工的措施[J]科技进步与对策,2002(4):P99—100.[3]余琛.国内心理契约的研究现状与展望[J]经济述评.2004（19）P144—145.[4]徐海霞.给予心理契约的绩效管理[J]集体经济.2009(12)P53—54.[5]龚文海.灵活就业员工的心理契约平衡[J]广西社会科学.2010(3):P132.[6]刘香毅.基于心理契约的人力资源管理策略[J]华东经济管理.2006(5):P110—113[7]雷晓庆.论知识员工心理契约管理[J]经济问题.2005(4):P9—11.[8]李胜兰.基于心理契约的知识型员工激励对策探讨[J]江西社会科学.2005(12):P108—110.[9]肖缓.基于心理契约的知识型员工行为激励模型[J]中国管理科学.2003(5)：P64—69.[10]宋超英、孙广兵.基于心理契约的员工忠诚度研究[J]科学与管理.2006(1):P59—61．[11]王黎萤.基于心理契约的知识型员工激励机制设计[J]人才与教育.2005(11):P144—145.[12]王海梅.基于心理契约理论的核心员工流失研究[J]企业活力.2006（5）:P50—51.[13]徐光、陈秋丽.基于心理契约视角的知识型员工压力缓解策略研究[J]产业与科技论坛.2009（1）:P44—48.[14]王铁生.构建员工终成管理的心理契约机制[J]集团经济研究.2006（7）:P296.[15]聂清凯.靠近“心理契约”[J]企业文明.2004（11）:P27—29.[16]王明辉、彭翠.理念型心理契约及其对组织管理的启示[J]企业文明.2010（4）:P113—119.[17]简玉兰.论基于心理契约视角的员工培训[J]集团经济研究.200620 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人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）附录一：调查问卷尊敬的先生、女士，您好！感谢您在百忙之中抽出时间参与此次问卷调查，此份调查是基于公司激励机制的研究需要，您的参与将给我的研究工作带来很大的帮助，此次问卷只用作研究工作，不会对任何人公开，不会对您的生活产生任何不良的影响。请您如实填写信息和想法，谢谢您的参与！性别年龄学历部门1、你是什么时候入职的，刚入职时有人带带你吗？2、刚入职时心情怎么样，觉得跟自己的期望值有出入吗？3、在这里工作需要定期培训什么吗？你希望自己的能力有哪方面的提升呢？还是比较满意现状？4、你所做的工作是怎么算工资的？是按天算还是按件算呢？你对自己所付出的劳动和获得的报酬比例是否满意呢？5、公司平时对你们怎么样？有经常来探望生产状况吗？会关心你们的身体状况和家庭情况吗？6、你和你的同事相互间的关系怎么样？觉得这里的环境友好吗？7、公司平时会给你们提供补贴什么吗？节假日什么的会给你提供什么补助吗？8、公司会在什么情况下给你们发放奖励呢？年终奖有吗？9、你觉得你和公司的关系更像什么呢？员工和老板的关系还是合作伙伴的关系？10、你对公司为你们提供的工作环境、工作条件等还满意吗？或者你还需要公司为你们提供什么？注：调查问卷一针对生产线上的普通员工，以问卷调查开展调查（非结构化法）20 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）附录二：访谈提纲尊敬的先生、女士，您好！感谢您在百忙之中抽出时间参与此次访谈，此份访谈是基于公司激励机制的研究需要，您的参与将给我的研究工作带来很大的帮助。此次问卷只用作研究工作，不会对任何人公开，不会对您的生活产生任何不良的影响。请您如实回答相关问题，感谢您的配合！姓名性别年龄部门1、你们公司的经营理念是什么？你们觉得公司和员工是平等互利呢？还是只是利益关系？2、对于初入职的员工，你们有什么安排？你觉得他们是否需要呢，有没有适当的培训？3、你们公司生产线上的工作任务是否有定额？还是计时工资呢？你们对他们的工作进度和工作效率有什么看法？4、你们觉得公司要不要为员工提供良好的企业氛围？你们认为这对员工工作有帮助吗？5、现行的工资是按什么标准制定的？6、对于员工的工作业绩你们是如何奖励员工的？平时有关注员工的需要吗（如家庭状况、身体状况等）？7、对于员工的特殊需要会不会加以考虑呢？比如提供交通补助、困难补助等。8、节假日有没有给员工一定的补贴呢？除去工资还会给予员工什么特殊补助？注：访谈提纲针对生产线上的管理层以及公司总负责人，以访谈形式开展工作20