标题：管理层次分明 工作举重若轻

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1、标题：管理层次分明工作举重若轻傅桂旗　　管理的层次性是一个很实际的管理问题　　我们每一个管理者每天都面对许多工作，它们有的互相牵联，有的互不相关；有的很重要，有的不太重要；有的急需处理，有的不太紧急；但哪一件事情都不能不做好。如何统筹安排好这些工作，是每一个管理者都不得不面临的问题。　　在实际工作中，我们常有这样的体会：有时终日奔忙，忙得昏天黑地，事情却似乎越办越多，甚至越办越糟；而一旦理出了头绪，解决了主要问题，其他问题也就所向披靡，迎刃而解了。这时我们就会有一种雨后天晴，豁然开朗的感觉，有及满足的工作成就感，增强了运筹

2、帷幄，驾驭下属的工作管理能力及应变能力。　　还有一种情况是，我们在面对自己所管理的众多部门、众多人员时，尽最大的努力一碗水端平，不偏不倚，甚至严于待己，严于待亲友，宽于待人。可还是落得个怨声载道甚至众叛亲离"。　　有一些干部堪称好干部：他们事必躬亲，冲锋在前，享受在后，"晴天一身汗，雨天一身泥"。可还是按倒葫芦浮起瓢，或是丢了西瓜捡芝麻，事情没做好，挨了一身骂，还苦不堪言。这里就给我们管理者提出了一个"管理的层次性"的问题。　　在企业管理中，特别是在大型现代企业的管理中，讲究管理中的层次性非常重要。管理上没有层次性，必然会

3、打乱仗；管理上层次分明，工作中才能有条不紊，游刃有余，举重若轻，事半功倍。　　从两方面看管理的层次性　　所谓管理中的层次性，可以从办事和用人两方面来说。首先在办事方面，管理者对自己主管的工作，既要通观全盘，对大大小小的事情心中有数，能够历历在目，如数家珍；更重要的是要理出其中的头绪来，从中抓住主要的工作，把握住事情之间的联系。正所谓重点就是纲，纲举目张。作为管理者就必须懂得统筹安排，分清轻重缓急，做好人员分工，并且安排好各件工作之间、各个人员（部门）之间的先后次序和相互衔接，不时地注意其进度，监督其质量，检查其结果。而对那

4、些地位重要、影响重大的工作，就可能要亲自动手，慎之又慎、精益求精地做好。　　工作中没有层次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不讨好。这样的管理者往往表现得很矛盾：有时他显得过于"细心"，一头扎进一件小事不能自拔，攻其一点，不及其余；因而往往顾此失彼，甚至因小失大。有时他又显得过于"粗心"，做什么都浮皮潦草，漫不经心，蜻蜓点水，雨过地皮湿。表面上他似乎什么问题都想到了，都安排了，都动手了；然而细究起来，却几乎什么也没完成，什么也没落实。由于不分主次，不分轻重缓急，这样的管理者面对纷繁复杂，急速多变的众多事务，必定手足无措，只好

5、东一榔头西一棒子，乒乒乓乓乱打一通。打中了算是运气，打不中就自认倒霉。事实上，任何人的精力和时间都是有限的，谁也不可能在有限的时间里独力处理好所面临的一切事务。一张一弛，文武之道。做管理者必须舍得放手，善于放手：有些事情放一放再处理，有些事情放给别人去处理（这又要求舍得放权），给自己留下必须亲自处理而且马上处理的重要工作去做。这样才能游刃有余，举重若轻。自古以来，能象诸葛亮、周恩来那样日理万机、巨细无遗的非凡人才又有几人？事实上，正是在诸葛亮的过分精明的优卓之处，也就隐藏了他的不足，最后落败！“蜀中无大将，廖化做先锋"。看

6、来他不太懂得"水至清则无鱼，人至察则无徒"的道理。周恩来的头脑显然比诸葛亮清醒得多。他向毛泽东推荐了邓小平，使得中国共产党的事业后继有人。而他之所以这么做，正是因为他欣赏邓小平能够做到"举重若轻"，而这正是他认为自己所不具备的优点。　　其次在用人方面，同样要讲究管理的层次性。其实，做事方面的层次性和用人方面的层次性是紧密相连的。在工作上不分主次、不分轻重缓急，在用人上也必定表现为没有层次感。例如，有些管理者在机构设置上求多求全，部门与部门之间一概并列，没有主从，片面讲究"在领导眼里一概平等"，就反映了一种什么都要亲手抓，分

7、不清主次的心理。再如，在用人上一味追求平衡，没有层次，没有重点，片面强调一视同仁，"撒胡椒面"。优秀者不敢重赏，不敢重用；庸劣者不敢重罚，不敢重处。结果是前者心怀沮丧，后者无所鞭策，以表面上的平等造成了事实上更大的不平等，以牺牲优良、牺牲效率为代价来维持平等，迎合庸劣。　　更为严重的是，有些管理者在设立了一大批部门，任命了一大批干部之后，又往往无视这些部门和干部的存在，经常跨越一个又一个管理层次，在没有必要的情况下也直接插手最基层，插手那些最琐细、最无关紧要的事务。真不知他设立那些个部门、任命那么多官员是干什么用的。这种管

8、理者往往还要求属下也象自己一样事无巨细，直接动手，否则就仿佛不是好干部。　　一个群体如果在这种不讲管理层次的管理者的领导下，必定会长年累月都在打乱仗，大家都围着一个爱打乱仗的领导乱转，转得晕晕乎乎，不分东南西北，不辨白天黑夜。这种状态下的群体，当然谈不上什么效率。　　不分层次的指挥，不但不利于做好工作，