7第七章 采购谈判和合同管理

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1、第一节采购谈判第二节采购合同第七章采购谈判和合同管理谈判是价值发现和价值创造的过程面对面或电子方式沟通、商讨就一个或多个问题寻求协议团队活动每一方都对另一方有需求妥协和让步必不可少采购谈判是指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。第一节采购谈判采购谈判的含义赢—输谈判/赢—赢谈判的特点赢—输谈判的特点（分配性谈判）赢—赢谈判的特点（整

2、合议价）固定的谈判成交位置理解双方的需要在固定的价值上展开竞争集中于共同的而不是自己的利益一方对另一方强加力量共同努力解决问题，开发能提供额外价值的创造性的解决方法在谈判桌上展开对抗性竞争致力于公开分享信息采购谈判的适用条件结构复杂、技术要求严格的成套机器设备的采购；多家供货厂商相互竞争时，通过采购谈判，使愿意成交的个别供货厂商在价格方面做出较大的让步；采购的商品供货厂商不多，但企业可以自制或向国外采购，或可用其他替代商品，通过谈判，可帮助作出有利的选择；需用的商品经公开招标，但开标结果在规格、价格、交货日期、付

3、款条件等方面无一供货厂商能满足要求时，可通过谈判再作决定。但在公开招标时，应预先声明开标结果达不到招标要求时，须经谈判决定取舍；需用的商品，原采购合同期满、市场行情有变化并且采购金额较大时，应通过谈判提高采购质量。采购谈判的适用条件：何时需要谈判？是否招标过程已经足够？涉及许多非价格因素吗？合同金额大吗？涉及复杂的技术要求吗？采购物资包括资本密集型厂房和设备吗？涉及伙伴关系调整吗？供应商有价值增值行为吗？提前期长吗？有高的风险与不确定性吗？谈判是最复杂也是成本最高的一种价格（包括其他条款）确定方法，适用于不宜采用

4、公开招标的大宗项目采购实际情况实际情况实际情况实际情况问题问题问题最大指标最小最大指标最小最大指标最小目标谈判战略确立确定确定范围和指标计划计划和准备谈判的步骤计划和准备谈判的步骤确定问题分析双方的优劣势确定双方在每个问题中的位置及成交位置开发谈判战略和策略方案确立目标收集相关数据确定实际情况向其他人员简要介绍谈判内容谈判预演识别采购价格的谈判区域买方卖方最小目标最大＜10.5美元10.5美元11.00美元最小目标最大11.75美元12.00美元＞12.00美元买方卖方最小目标最大＜11.00美元11.00美元1

5、1.45美元最小目标最大11.15美元11.50美元＞11.50美元ProbableRangeofNegotiation可谈判范围TheGap差距谈判开局创造适合谈判的环境：温暖、舒适，气氛友好、和谐；开局主要工作：进一步加深彼此的了解和沟通；洞察对方，调整策略；刺激对方的兴趣；共同设计谈判程序，包括议题范围和日程。正式洽谈开始洽谈：最初的议题，双方都从对方的言行、举动中观察与判断对方的特点，以确定自己的行动方式；业务洽谈：摸底阶段：双方分别阐述各自对会谈内容的理解及各自的期望利益，然后分别提出各自的设想和解决方

6、案；磋商阶段：细项磋商，推进谈判内容，绕过陷入僵局的难题，迂回解决，做好谈判记录，适时归纳小结已达成意向的议题。谈判成功的关键因素要具备必胜的信念，敢于面对任何困难和挑战；谈判者要有耐心，要很好地控制自己的情绪；谈判者要有诚意；善于树立第一印象；营造和睦（和谐）的谈判氛围；表述准确、有效；采用稳健的谈判方式；拒绝方式要正确；正确使用臆测/洞察（臆测是指在某一客观条件下人的主观猜想、揣测。）NOTRICKS谈判中的八种力量/能力NEEDOPTIONSTIMEINVESTMENTRELATIONSHIPKNOWLED

7、GECREDIBILITYSKILL货真价实童叟无欺成功的谈判人员的特征充分计划的习惯可抵受压力认真及小心聆听明白谈判对手细致入微的观察可处理冲突及对立准确的判断创新灵敏的思维能处理危机良好的发问技巧良好的管制广博的知识雄辩的口才采购谈判的时机把握时机选择采购对象非最低价材料成本结构不合理购备时间(L/T)充裕时厂商来公司拜访时周期性或计划性降价时客观环境利用新厂商/料源开发成功时有副料(对抗品)或代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时

8、新机种引进,增加交易机会时采购谈判的时机把握买方处于劣势时的谈判技巧买方占优势时的谈判技巧借刀杀人化整为零压迫降价迂回战术预算不足釜底抽薪投石问路价格下跌的保障价格保护条款伸缩条款最惠客户条款（最惠国条款）常用的谈判技巧采购者告诉销售代表他已经收到了一个实际上并不存在的或者无法比较的报价；在销售代表在场的情况下装作给别的供应商打电话；把真实的或者虚构的竞争者的报价放在显眼