费用中心运作模式

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1、费用中心运作模式上海汽车股份有限公司汽车齿轮总厂主创人：杨春保主要参与人：熊伟铭宣向阳金玉琳李德忠上海汽车股份有限公司汽车齿轮总厂（以下简称汽齿总厂）是上海汽车股份有限公司的生产经营母体。它是国内规模最大、技术力量最先进的汽车变速器专业制造厂。汽齿总厂创建于1925年，现有员工2000余人，占地面积35万平方米，建筑面积超过14万平方米。拥有大量先进生产设备，其中35％是从美国、德国、意大利、英国、日本等国引进的具有90年代国际先进水平的加工设备。主要生产各类手动纵置变速器、横置变速器及自动变速器。分别与上海通用的别克轿车、赛欧轿车、上海大众

2、桑塔纳系列轿车及其它各类轻型客车、皮卡车和载重车配套。2000年销售收入达到14.03亿元，工业总产值15.1亿元，实现利润4．2亿元。二、费用中心运作模式建立的背景：1、形式所迫桑塔纳轿车作为我国引进轿车技术生产的第一种车型，已经投放市场十多年了。在经历了投入期、产出期、稳定增长期后，产量规模正在逐步萎缩，其市场份额也由于新车型的不断出现和瓜分而趋于减少。汽车齿轮总厂由于产品结构单一而面临着如何保持企业发展的研究课题。齿轮总厂根据市场发展的变化，加大了产品开发和市场营销的力度，产品从单一的桑塔纳变速器发展到轻型客车和轻型卡车变速器。新的市场

3、产品销售占总销售额的比重越来越大，但市场产品的价格是受市场需求所制约的。因此，其利润和成本之间的差额相对来说是较小的，有时甚至是微利的。桑塔纳变速器产量的逐步萎缩，产品结构单一所引发的企业效益下降，使我们深感市场经济的无情和市场竞争的激烈对企业生存和发展的影响。迫使我们要从根本上来增强企业的市场竞争能力。新产品的价格取决于市场的需求和用户的接受能力。因此，我们开发的新产品成本必须是最经济的，以市场和用户的接受来控制产品的成本和价格。这不但是我们自身的需要，更是市场经济的价格杠杆所起的作用。2、环境所逼：生产制造单位的细化，并向成本中心、费用中

4、心发展是生产过程控制的一种趋势。我国加入WTO既是一种机遇，更是一种挑战，积累经验、做好准备，惟有这样才能使我们顺利进入WTO。如果我国加入WTO后，其关税必然降低，到时我们的生产成本不能得到明显下降，我们将无力与来自世界各方的挑战进行抗衡。3．企业自身发展的需要：由于历史的原因，桑塔纳变速器的配套价格偏高，利润达30%以上，属于非正常现象，由此而来造成我厂的虚假赢利能力。而在当前的市场经济中，新产品的利润一般不会超出10%。因此要用新产品的利润来弥补桑塔纳变速器产量和价格下降形成的经济缺口，这给企业的经营活动带来很大的难度。因此，必须要采用

5、各种有效的措施，以最少的投入来获取最大的产出。针对出现的市场变化情况和企业的生产运行情况，我们设计了费用中心运行模式。费用中心的运行模式就是细分生产制造单位，充分调动生产制造单位积极性，在确定的生产单位中通过一切发生费用的预算控制和过程控制不断地下降各项费用以至达到降低生产成本的目的，实现费用最低化。三、费用中心运作模式建立的基本原则和特点：企业在生产经营活动过程中，必然要发生各种消耗，包括原材料、设备投入、劳务费用、房屋建筑等。从政治经济学角度讲，生产过程领域以赢取最大剩余价值为目的。作为企业，以生产过程中赢取的剩余价值重新投入生产过程以获

6、得更大程度上的剩余价值循环发展，推进企业竞争能力的不断强化。我们认为一种运作模式建立的基本原则和指导思想必须符合特定的客观条件，并能满足设定的期望。费用中心模式建立的基本原则：1、低成本扩张；在不增加成本的前提下，尽可能的扩大产品的生产规模。2、适应多品种生产；充分利用资产存量开发新产品，提高设备利用率和劳动生产率。3、降低生产成本；采用多种手段（例如整合采购渠道、整合物流状态、科学合理发生物资消耗等）开源节流降低各种消耗。4、控制费用的合理使用：对各种发生的费用实行事先审核和预先控制，并对服务部门具有监督作用。费用中心模式建立的指导思想：以

7、市场为目标，彻底转变观念，通过费用中心的形式，调动生产单位积极性，不断改进，实现成本最低化。首先，费用中心的模式与以往的利润中心和成本中心有着很大的差异，它以直接生产单位组成费用控制区域，在此区域中费用发生的预先控制和过程控制的手段都被强化，一切生产行为的发生都将通过费用进行体现。费用中心与利润中心、成本中心的区别：利润中心成本中心费用中心独立的产、供、销职能以生产部门为中心建立成本中心以生产部门为中心建立费用中心独立的人事职能销售和材料采购不负责，但对辅助用料的采购负责不具备供销职能但对物资采购提供建议（包括类型、数量、供应商的选择等）较完

8、整的财务职能成本独立核算成本独立核算实施对费用发生的预审和预控通过财务部门进行成本核算，不直接审核成本的发生一般情况下，成本通过事后结算反映审核费用的发生，对服务部