第8章全面品质管理追求六标准差

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1、第8章全面品質管理：追求六標準差大綱全面品質管理品質規格與品質成本六標準差品質Shingo系統：防呆設計ISO9000品質改善的外部標竿衡量服務品質：SERVQUAL結論六標準的核心觀念關鍵品質顧客最重視的屬性。缺點無法滿足顧客的需求。流程能力流程所能提供之內容。變異顧客所見與感受的結果。穩定作業確保流程的一致性與可靠性，以改善顧客的所見與感受。六標準差設計滿足顧客需求與流程能力的設計。全面品質管理全面品質管理（totalqualitymanagement,TQM）可定義為「透過組織整體的管理，使顧客重視的產品或服務特性，可

2、以達到卓越的表現」。TQM的兩個基本作業目標為：嚴謹的設計產品與服務。確保組織各個系統可生產符合設計規格的產品與服務。圖8.1品質學說的比較品質規格與品質成本任何品質計畫的根本在於決定品質的規格與達到此規格的成本。建立品質規格設計品質（designquality）一致性品質（conformancequality）源流品質（qualityatthesource）圖8.2設計品質的構面圖8.3品質構面範例品質成本品質成本（costofquality,COQ）係指產品無法達到100%完美時，產生的所有成本，即品質成本為現有成本與卓越品

3、質下成本的差距。品質成本的大小約可占企業總銷售額的15%至20%。PhilipCrosby認為一個運作良好的品質計畫，品質成本應控制在銷售額的2.5%以下。品質成本分析品質成本有三項基本假設：失敗是有原因的。事前預防的成本總是較低的。品質績效是可以衡量的。品質成本品質成本一般可分為以下四類：檢驗成本預防成本內部失敗成本外部失敗成本品質成本品管部門的功能產品可靠度設計的測試。蒐集市場的產品績效資訊，並解決市場調查所發現的品質問題。擬定工廠的品管計畫與預算設計與監控品質系統與檢測流程，並實際執行需要特殊技術背景的檢測作業。QC部門常

4、用的統計品質管制工具允收抽樣及製程管制圖8.5三標準差與六標準差分配的比較當製程產品訂為3時，則每一千個產品中，約會有兩個不合規格。當產品規格為製程產出變異6時，則可期望每十億個產出才有約兩個不合規格，顯示採用六個標準差標準下，產出品質將大幅提高。六標準差品質六標準差是企業（如：奇異與Motorola等）用以消除產品與流程中不良品（或缺點）的哲學與方法。六標準差的優點之一是讓管理者可以製程的變異程度來描述製程的績效，並可藉由每百萬機會缺點數（defectspermillionopportunities,DPMO）指標來比較不同的

5、流程。六標準差品質建構DPMO矩陣需要下列三項資料：單位：生產的產品或服務。缺點：任何不符合顧客需求的產品或事件。機會：缺點發生的機會。六標準差方法論六標準差法是以系統化專案導向的方式，經由：定義、衡量、分析、改善與控制（DMAIC）週而復始的過程使用這些工具。六標準差方法論DMAIC循環是戴明PDCA循環的細部化，PDCA循環是持續改善（continuousimprovement）的基礎，其包含四個步驟—規劃（plan）執行（do）檢測（check）行動（act）六標準差方法論奇異發展的DMAIC方法論內容：1.定義(D)2.

6、衡量(M)3.分析(A)4.改善(I)5.控制(C)顧客與其需求流程與其績效產生不良品的原因消除不良品產生的方法維持品質六標準差方法論定義（D）確認顧客與其需求的優先順序。基於企業目標、顧客的需求與回應資訊，確認專案是否適用六標準差。確認CTQs（關鍵品質屬性），此為顧客認為影響品質最大的特性。衡量（M）決定如何衡量流程以及流程如何進行。確認影響CTQs的關鍵內部流程，並衡量這些流程目前產生的不良品。（續下頁）六標準差方法論分析（A）判斷產生不良品最可能的原因。確認最有可能產生流程變異的關鍵變數，以了解產生不良品的原因。改善（I

7、）確認消除不良品產生的方法。確認關鍵變數，並量化它們對CTQs的影響。確認關鍵變數的最大可接受範圍，並建立一衡量關鍵變數差異的系統。修改流程以使關鍵變數符合可接受的範圍。（續下頁）六標準差方法論控制（C）決定如何維持這些改善。應用工具以確保在修改的流程下，關鍵變數保持在最大可接受範圍內。六標準差與持續改善的分析工具流程圖（flowcharts）進行圖（runcharts）描述一段時間內資料的趨勢柏拉圖（Paretocharts）協助將問題依各組成因素的相對影響力進行分解。查檢表（checksheets）可助於資料蒐集的標準化，所

8、得的結果也常進一步用於繪製長條圖（如：柏拉圖）。（續下頁）六標準差與持續改善的分析工具因果圖（cause-and-effectdiagrams）亦稱為魚骨圖，其顯示所研究的問題與潛在原因間的假設關係。機會流程圖（opportunityflowdiagrams）用